Затем каждый получил возможность нарисовать свои собственные воображаемые символические картины проекта. После этого все участники группы сравнили свои варианты и объяснили, почему именно так они представляют свою роль в общей игре. Теперь руководитель проекта мог быть более спокоен за его реализацию, и ему легче было помочь каждому определить мотивацию и функцию. Проект стал действительно общим для всей команды.
Как видите, стратегию Эйнштейна можно адаптировать и к проблемам команды, касающимся обучения и разрешения конфликтов. Подытожим шаги работы с командой или группой:
1. А описывает проблему или цель остальным членам группы.
2. Каждый из участников (включая А ) лично для себя рисует свое понимание проблемы. Это может быть набросок, метафора, символ.
3. Все делятся своими соображениями, сравнивая и объясняя свои варианты картин. Исследуют, какие убеждения, ценности и предположения стоят за каждой из них. Применительно к каждому ключевому элементу (символу) картины задается вопрос: “Что заставило тебя выбрать именно это?”
4. В группе обсуждается, какие убеждения, ценности и предположения можно добавить или изменить (среди уже прозвучавших). Необходимо посмотреть, как эти изменения или дополнения в свою очередь изменяют и обогащают восприятие проблемы каждым участником.
5. Каждый участник дает свое представление о решении проблемы, причем так, чтобы оно оказалось наилучшим вариантом для каждого.
Чтобы представить свое личное решение, участники могут:
а) создать новую карту;
б) добавить свой вариант решения к предыдущей, ранее существовавшей карте;
в) внести дополнения непосредственно к карте проблемы;
г) предложить метафору или аналогию.
6. Рассматривается, как изменения и дополнения к вашим предположениям и убеждениям могут изменить и обогатить восприятие проблемы человеком (А ).
Действие этого процесса иллюстрирует следующий пример: недавно я работал с одной крупной Европейской транспортной компанией, которая из государственной становилась частной. Переход в новое состояние сопровождался огромной суетой в подразделениях организации.
Мое вмешательство в происходящее было следующим: я собрал группу сотрудников из разных отделов и каждого из них попросил нарисовать символический образ стоящей перед организацией проблемы. Один из членов команды представил ее так: экипаж корабля плывет на паруснике, и у каждого на борту много своих обязанностей. При нормальных условиях моряки могут выполнять свою работу и общаться. Но во время шторма им приходилось сосредоточиваться только на своих задачах, и общаться было невозможно. Координировать действия членов команды становится сложнее.
Другому представилась такая картина: астронавт в капсуле приземляется на планете, где нет естественных ресурсов для его жизнеобеспечения, и он пытается сохранить максимум запасов и оборудования, чтобы выжить на этой планете.
Еще одному человеку представилась конфликтующая семья. Кому-то еще — нормальная. Одной женщине ситуация казалась похожей на подростка, готовящегося оставить дом и впервые пробующего жить самостоятельно.
Сравнив свои символические образы, участники группы смогли услышать и понять различные перспективы и принять их без внутренней борьбы. Вместо того чтобы спорить, чье изображение (или карта) “правильное”, они могли легче воспринять и исследовать стоящие за символическими образами предположения и обнаружить скрытые в них силы.
Например, метафоры с кораблем и капсулой астронавта предполагают конфликт с окружающей средой, но если первая метафора выражала проблему в общении между членами команды, то вторая -борьбу, попытку решить проблему в одиночку. И примечательно, что проблема, возникшая на корабле, родилась из-за недостатка общения между всеми участниками команды в противовес неудачному командованию капитана.
Путешествуя между разными метафорами, группа постепенно начала осознавать, что общего у всех ее участников и какие предположения стоит оспорить и изменить. В результате проведенного эксперимента все сотрудники группы смогли общаться с меньшим напряжением и беспокойством и уже не обороняясь. Теперь у них было несколько новых перспектив и метафор ситуации и оценивали они ее по-новому, поскольку теперь приближались к проблеме с “другим типом мышления”, чем прежде.
Формат решения конфликтов, основанный на стратегии Эйнштейна
В предыдущей главе я обсудил значение теории относительности для решения психологических конфликтов. Ниже я привожу ряд шагов, ведущих к разрешению конфликтов на уровне убеждений или личностном уровне, — шагов, интегрирующих противоположные точки зрения.
1. Определите антагонистические точки зрения, ассоциирующиеся с изменением, т.е. “первую” и “вторую” позиции. В конфликт могут быть вовлечены вы сами и другой человек; два разных человека или две ваши разные части (например, две части моей клиентки: одна — желавшая и другая — страшившаяся изменения).
2. Установите “третью”, или “метапозицию”, вне двух конфликтующих позиций. Определите стоящие за конфликтом положения, например, следующее: “Вселенная — недружелюбна”.
3. Сформулируйте символические или метафорические образы конфликтующих частей (например, “бабочка” и “мать-динозавриха”).
4. Поставьте себя на каждую из рассматриваемых позиций, найдите ее позитивное намерение или цель (так, для “бабочки” это “рост”, для динозавра — “выживание” и “защита”).
5. Определите общую цель для обоих позитивных намерений, цель “высшего порядка” (например, стремление “стать успешным человеком”).
6. Определите дополнительные способности каждой части, они часто помогают друг другу (так, дополнительной способностью “бабочки” является способность “готовиться к будущему”, а способность “динозавра” состоит в умении “оценивать настоящее”).
7. Возвращайтесь на метапозицию и сформируйте новый символический образ двух частей, работающих в единстве и гармонии (в нашем примере это была “мать-орлица в гнезде”).
В предыдущей главе я привел пример применения стратегии к решению серьезной личной проблемы. Следующий пример является иллюстрацией того, как ту же самую стратегию можно применить в бизнес-контексте.
Однажды я консультировал молодого человека, оказавшегося в кризисной ситуации, как ни странно, после повышения по службе. До этого он прекрасно ладил с товарищами по работе. Он был действительно очень ориентированным на других человеком: помогая остальным, выполнял за них сложные задачи, которые им было не под силу решить самостоятельно, выручал в трудных положениях. Естественно, правление компании решило: “Парень что надо! Сделаем-ка его управляющим”.
И вот в один прекрасный день он становится управляющим к великой радости сотрудников: “Отлично, теперь мы со всем справимся. Он за нас все сделает, как обычно. Он же — один из нас!”
Тут-то и возникли проблемы. Молодой человек возразил: “Постойте! У нас отныне другие отношения. Я теперь отвечаю за большую систему. Ценности, которыми я теперь руководствуюсь в моей новой роли и которые определяют мое поведение, совершенно иные. С этой новой позиции я не могу (да это и неэкологично) делать для вас то, что выполнял раньше”.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Как видите, стратегию Эйнштейна можно адаптировать и к проблемам команды, касающимся обучения и разрешения конфликтов. Подытожим шаги работы с командой или группой:
1. А описывает проблему или цель остальным членам группы.
2. Каждый из участников (включая А ) лично для себя рисует свое понимание проблемы. Это может быть набросок, метафора, символ.
3. Все делятся своими соображениями, сравнивая и объясняя свои варианты картин. Исследуют, какие убеждения, ценности и предположения стоят за каждой из них. Применительно к каждому ключевому элементу (символу) картины задается вопрос: “Что заставило тебя выбрать именно это?”
4. В группе обсуждается, какие убеждения, ценности и предположения можно добавить или изменить (среди уже прозвучавших). Необходимо посмотреть, как эти изменения или дополнения в свою очередь изменяют и обогащают восприятие проблемы каждым участником.
5. Каждый участник дает свое представление о решении проблемы, причем так, чтобы оно оказалось наилучшим вариантом для каждого.
Чтобы представить свое личное решение, участники могут:
а) создать новую карту;
б) добавить свой вариант решения к предыдущей, ранее существовавшей карте;
в) внести дополнения непосредственно к карте проблемы;
г) предложить метафору или аналогию.
6. Рассматривается, как изменения и дополнения к вашим предположениям и убеждениям могут изменить и обогатить восприятие проблемы человеком (А ).
Действие этого процесса иллюстрирует следующий пример: недавно я работал с одной крупной Европейской транспортной компанией, которая из государственной становилась частной. Переход в новое состояние сопровождался огромной суетой в подразделениях организации.
Мое вмешательство в происходящее было следующим: я собрал группу сотрудников из разных отделов и каждого из них попросил нарисовать символический образ стоящей перед организацией проблемы. Один из членов команды представил ее так: экипаж корабля плывет на паруснике, и у каждого на борту много своих обязанностей. При нормальных условиях моряки могут выполнять свою работу и общаться. Но во время шторма им приходилось сосредоточиваться только на своих задачах, и общаться было невозможно. Координировать действия членов команды становится сложнее.
Другому представилась такая картина: астронавт в капсуле приземляется на планете, где нет естественных ресурсов для его жизнеобеспечения, и он пытается сохранить максимум запасов и оборудования, чтобы выжить на этой планете.
Еще одному человеку представилась конфликтующая семья. Кому-то еще — нормальная. Одной женщине ситуация казалась похожей на подростка, готовящегося оставить дом и впервые пробующего жить самостоятельно.
Сравнив свои символические образы, участники группы смогли услышать и понять различные перспективы и принять их без внутренней борьбы. Вместо того чтобы спорить, чье изображение (или карта) “правильное”, они могли легче воспринять и исследовать стоящие за символическими образами предположения и обнаружить скрытые в них силы.
Например, метафоры с кораблем и капсулой астронавта предполагают конфликт с окружающей средой, но если первая метафора выражала проблему в общении между членами команды, то вторая -борьбу, попытку решить проблему в одиночку. И примечательно, что проблема, возникшая на корабле, родилась из-за недостатка общения между всеми участниками команды в противовес неудачному командованию капитана.
Путешествуя между разными метафорами, группа постепенно начала осознавать, что общего у всех ее участников и какие предположения стоит оспорить и изменить. В результате проведенного эксперимента все сотрудники группы смогли общаться с меньшим напряжением и беспокойством и уже не обороняясь. Теперь у них было несколько новых перспектив и метафор ситуации и оценивали они ее по-новому, поскольку теперь приближались к проблеме с “другим типом мышления”, чем прежде.
Формат решения конфликтов, основанный на стратегии Эйнштейна
В предыдущей главе я обсудил значение теории относительности для решения психологических конфликтов. Ниже я привожу ряд шагов, ведущих к разрешению конфликтов на уровне убеждений или личностном уровне, — шагов, интегрирующих противоположные точки зрения.
1. Определите антагонистические точки зрения, ассоциирующиеся с изменением, т.е. “первую” и “вторую” позиции. В конфликт могут быть вовлечены вы сами и другой человек; два разных человека или две ваши разные части (например, две части моей клиентки: одна — желавшая и другая — страшившаяся изменения).
2. Установите “третью”, или “метапозицию”, вне двух конфликтующих позиций. Определите стоящие за конфликтом положения, например, следующее: “Вселенная — недружелюбна”.
3. Сформулируйте символические или метафорические образы конфликтующих частей (например, “бабочка” и “мать-динозавриха”).
4. Поставьте себя на каждую из рассматриваемых позиций, найдите ее позитивное намерение или цель (так, для “бабочки” это “рост”, для динозавра — “выживание” и “защита”).
5. Определите общую цель для обоих позитивных намерений, цель “высшего порядка” (например, стремление “стать успешным человеком”).
6. Определите дополнительные способности каждой части, они часто помогают друг другу (так, дополнительной способностью “бабочки” является способность “готовиться к будущему”, а способность “динозавра” состоит в умении “оценивать настоящее”).
7. Возвращайтесь на метапозицию и сформируйте новый символический образ двух частей, работающих в единстве и гармонии (в нашем примере это была “мать-орлица в гнезде”).
В предыдущей главе я привел пример применения стратегии к решению серьезной личной проблемы. Следующий пример является иллюстрацией того, как ту же самую стратегию можно применить в бизнес-контексте.
Однажды я консультировал молодого человека, оказавшегося в кризисной ситуации, как ни странно, после повышения по службе. До этого он прекрасно ладил с товарищами по работе. Он был действительно очень ориентированным на других человеком: помогая остальным, выполнял за них сложные задачи, которые им было не под силу решить самостоятельно, выручал в трудных положениях. Естественно, правление компании решило: “Парень что надо! Сделаем-ка его управляющим”.
И вот в один прекрасный день он становится управляющим к великой радости сотрудников: “Отлично, теперь мы со всем справимся. Он за нас все сделает, как обычно. Он же — один из нас!”
Тут-то и возникли проблемы. Молодой человек возразил: “Постойте! У нас отныне другие отношения. Я теперь отвечаю за большую систему. Ценности, которыми я теперь руководствуюсь в моей новой роли и которые определяют мое поведение, совершенно иные. С этой новой позиции я не могу (да это и неэкологично) делать для вас то, что выполнял раньше”.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42