Он должен обеспечить согласие всех членов высшего руководства компании по 5-8 главным приоритетам в сфере ИТ на текущий год и добиться от них понимания необходимости задержек с реализацией других проектов. Чем более осведомлен глава компании о возможностях своей службы ИТ, тем более значительной и более положительной будет его роль в выработке рациональных компромиссов при возникновении новых срочных проектов. Если он не расставит четко приоритеты, директор службы ИТ и его люди могут оказаться участниками гонки одновременно за многими зайцами, а в результате все поставленные задачи окажутся решены кое-как.
КАК ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Первоначальные затраты на создание любой компьютерной инфраструктуры всегда бывают высоки. Информационные технологии занимают и будут занимать значительное место в структуре издержек компаний. За последние чуть более 30 лет их доля в общей сумме расходов на используемое в бизнесе оборудование выросла с 5% до более чем 50%. В некоторых отраслях, таких, как страхование или фондовая торговля, расходы на ИТ составляют свыше 80% всех затрат на оборудование. Чтобы преуспеть, компания должна максимально полно использовать эти инвестиции. Часто от главы службы ИТ требуют, чтобы он обеспечил возврат средств, вложенных в информационную инфраструктуру; однако в действительности это не его сфера компетенции. Поскольку инфраструктура используется для осуществления всех функций компании, ответственность за принятие решений о вложениях в нее лежит на главном исполнительном директоре. Задача главы службы ИТ — подавать ему советы, обеспечивать выполнение принятых решений и руководить построением на этой основе приложений для бизнеса. Кроме того, глава службы ИТ должен позаботиться, чтобы его подчиненные понимали стоящие перед компанией задачи и постоянно о них думали-в частности, обеспечить соответствующее обучение и ориентацию на удовлетворение потребностей предприятия. Невозможно распространить среди специалистов службы ИТ необходимые знания о бизнесе компании, если в этом процессе не принимает заинтересованного участия ее глава.
Если главный исполнительный директор не привлекает начальника службы ИТ к принятию наиболее важных деловых решений, то ему некого винить, кроме себя самого, в том, что это подразделение не разбирается в деловых вопросах. Вот если при формировании деловой стратегии главе ИТ уделяется достаточно внимания, а нужного результата все равно не получается — тогда можно говорить о вине последнего. Наверное, именно по этой причине должность главного директора ИТ называют порой кладбищем карьер, а порой — ступенькой к высшей должности в корпоративной иерархии. Человек, имеющий представление о том, как можно поставить технологию на службу основной деятельности, чрезвычайно ценен для компании; а тот, кто такого представления не имеет, вряд ли сможет принести большую пользу.
Одним из непременных требований является создание современной электронной инфраструктуры. Иногда главному исполнительному директору приходится вступать из-за этого в противостояние с начальниками подразделений или главами дочерних компаний, привыкшими выбирать технологические решения самостоятельно и настаивающими на том, что к их проблемам нужен особый подход. В такой ситуации могут быть полезны рекомендации крупных консалтинговых фирм. Одна из методик, реализованная в приложении, которое называется IT Advisor, помогает руководству оценить сложившуюся в компании ситуацию с информационными технологиями и либо избежать «западни ИТ», либо выбраться из нее. О том, что вы оказались в этой западне, можно судить по стремительному росту расходов на информационные технологии, непропорционально большим затратам на сопровождение, экспоненциальному росту сложности и низкой отдаче от новых вложений.
Система IT Advisor, основанная на результатах исследований фирмы McKinsey amp; Company, позволяет оценить имеющиеся ИТ-активы, качество их администрирования и эффективность информационной поддержки бизнеса по 69 критериям. С ее помощью можно определить, насколько эффективно используются информационные технологии в вашей компании, и получить хорошую подсказку, на чем следует сосредоточить усилия, чтобы выбраться из «западни ИТ» (если это требуется). Цель состоит в достижении полной свободы в работе с информационными технологиями, обеспечиваемой надежной и гибкой инфраструктурой, четкой ориентацией всех расходов службы ИТ и всей ее организации на решение стоящих перед бизнесом задач, использованием для информационной поддержки основной деятельности лучших в своем роде приложений. Если вам нужно оперативно оценить текущее состояние вашей компании, обратите внимание на интерактивную версию IT Advisor, размещенную на веб-сайте этой книги (www.Speed-of-Thought.com).
IT Advisor представляет собой Интернет-приложение, позволяющее оценить возможности компании в сфере ИТ. Ответив на ряд вопросов о составе используемого программного обеспечения, технической инфраструктуре, организационном построении службы ИТ и квалификации ее специалистов, можно получить оценку, находится ваша компания «в прошлом веке», попала в «западню» высоких затрат на ИТ в сочетании с низкой отдачей от них или использует информационные технологии для получения конкурентных преимуществ. Это приложение, размещенное на сайте www.Speed-of-Thought.com, дает рекомендации, как руководству работать с подразделением ИТ, чтобы компания вошла в число лидеров по применению электронных методов решения задач бизнеса.
Другой способ оценки информационной инфраструктуры coстоит в том, чтобы подсчитать доли расходов службы ИТ, приходящиеся на приобретение и эксплуатацию компьютеров, на обслуживание обращений пользователей и на исполнение приложений, удовлетворяющих ее собственные потребности. Если окажется, что внутренняя рутина отнимает более трети ресурсов, это свидетельствует о низком уровне эффективности — возможно, вследствие излишней сложности. Пытаясь рационализировать работу своих учреждений, администрация австралийского штата Южная Австралия провела исследование, которое показало, что 55% усилий ее службы ИТ уходит на внутреннее администрирование. Для сравнения, в компаниях с эффективной организацией информационного обеспечения службы ИТ расходуют на свои внутренние нужды лишь около 30% выделяемых им ресурсов. Администрация штата подсчитала тогда, что повышение эффективности инфраструктуры позволит дополнительно высвободить 25% ресурсов ИТ, которые можно будет направить на разработку решений, предназначенных для улучшения обслуживания граждан. Все информационные системы были переведены на ПК, разнородные платформы распространения сообщений заменены одной, а техническое обслуживание — в целях ограничения затрат — передано на внешний подряд на основе фиксированной цены, предложенной победителем конкурса.
Корпорация Carlson прошла приблизительно такой же путь с передачей на внешний подряд сопровождения своих унаследованных приложений. Подобно администрации Южной Австралии, руководство этой компании хотело избавить от лишних забот собственных разработчиков, чтобы они могли уделять все свое время решению задач поддержки основного бизнеса.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134
КАК ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Первоначальные затраты на создание любой компьютерной инфраструктуры всегда бывают высоки. Информационные технологии занимают и будут занимать значительное место в структуре издержек компаний. За последние чуть более 30 лет их доля в общей сумме расходов на используемое в бизнесе оборудование выросла с 5% до более чем 50%. В некоторых отраслях, таких, как страхование или фондовая торговля, расходы на ИТ составляют свыше 80% всех затрат на оборудование. Чтобы преуспеть, компания должна максимально полно использовать эти инвестиции. Часто от главы службы ИТ требуют, чтобы он обеспечил возврат средств, вложенных в информационную инфраструктуру; однако в действительности это не его сфера компетенции. Поскольку инфраструктура используется для осуществления всех функций компании, ответственность за принятие решений о вложениях в нее лежит на главном исполнительном директоре. Задача главы службы ИТ — подавать ему советы, обеспечивать выполнение принятых решений и руководить построением на этой основе приложений для бизнеса. Кроме того, глава службы ИТ должен позаботиться, чтобы его подчиненные понимали стоящие перед компанией задачи и постоянно о них думали-в частности, обеспечить соответствующее обучение и ориентацию на удовлетворение потребностей предприятия. Невозможно распространить среди специалистов службы ИТ необходимые знания о бизнесе компании, если в этом процессе не принимает заинтересованного участия ее глава.
Если главный исполнительный директор не привлекает начальника службы ИТ к принятию наиболее важных деловых решений, то ему некого винить, кроме себя самого, в том, что это подразделение не разбирается в деловых вопросах. Вот если при формировании деловой стратегии главе ИТ уделяется достаточно внимания, а нужного результата все равно не получается — тогда можно говорить о вине последнего. Наверное, именно по этой причине должность главного директора ИТ называют порой кладбищем карьер, а порой — ступенькой к высшей должности в корпоративной иерархии. Человек, имеющий представление о том, как можно поставить технологию на службу основной деятельности, чрезвычайно ценен для компании; а тот, кто такого представления не имеет, вряд ли сможет принести большую пользу.
Одним из непременных требований является создание современной электронной инфраструктуры. Иногда главному исполнительному директору приходится вступать из-за этого в противостояние с начальниками подразделений или главами дочерних компаний, привыкшими выбирать технологические решения самостоятельно и настаивающими на том, что к их проблемам нужен особый подход. В такой ситуации могут быть полезны рекомендации крупных консалтинговых фирм. Одна из методик, реализованная в приложении, которое называется IT Advisor, помогает руководству оценить сложившуюся в компании ситуацию с информационными технологиями и либо избежать «западни ИТ», либо выбраться из нее. О том, что вы оказались в этой западне, можно судить по стремительному росту расходов на информационные технологии, непропорционально большим затратам на сопровождение, экспоненциальному росту сложности и низкой отдаче от новых вложений.
Система IT Advisor, основанная на результатах исследований фирмы McKinsey amp; Company, позволяет оценить имеющиеся ИТ-активы, качество их администрирования и эффективность информационной поддержки бизнеса по 69 критериям. С ее помощью можно определить, насколько эффективно используются информационные технологии в вашей компании, и получить хорошую подсказку, на чем следует сосредоточить усилия, чтобы выбраться из «западни ИТ» (если это требуется). Цель состоит в достижении полной свободы в работе с информационными технологиями, обеспечиваемой надежной и гибкой инфраструктурой, четкой ориентацией всех расходов службы ИТ и всей ее организации на решение стоящих перед бизнесом задач, использованием для информационной поддержки основной деятельности лучших в своем роде приложений. Если вам нужно оперативно оценить текущее состояние вашей компании, обратите внимание на интерактивную версию IT Advisor, размещенную на веб-сайте этой книги (www.Speed-of-Thought.com).
IT Advisor представляет собой Интернет-приложение, позволяющее оценить возможности компании в сфере ИТ. Ответив на ряд вопросов о составе используемого программного обеспечения, технической инфраструктуре, организационном построении службы ИТ и квалификации ее специалистов, можно получить оценку, находится ваша компания «в прошлом веке», попала в «западню» высоких затрат на ИТ в сочетании с низкой отдачей от них или использует информационные технологии для получения конкурентных преимуществ. Это приложение, размещенное на сайте www.Speed-of-Thought.com, дает рекомендации, как руководству работать с подразделением ИТ, чтобы компания вошла в число лидеров по применению электронных методов решения задач бизнеса.
Другой способ оценки информационной инфраструктуры coстоит в том, чтобы подсчитать доли расходов службы ИТ, приходящиеся на приобретение и эксплуатацию компьютеров, на обслуживание обращений пользователей и на исполнение приложений, удовлетворяющих ее собственные потребности. Если окажется, что внутренняя рутина отнимает более трети ресурсов, это свидетельствует о низком уровне эффективности — возможно, вследствие излишней сложности. Пытаясь рационализировать работу своих учреждений, администрация австралийского штата Южная Австралия провела исследование, которое показало, что 55% усилий ее службы ИТ уходит на внутреннее администрирование. Для сравнения, в компаниях с эффективной организацией информационного обеспечения службы ИТ расходуют на свои внутренние нужды лишь около 30% выделяемых им ресурсов. Администрация штата подсчитала тогда, что повышение эффективности инфраструктуры позволит дополнительно высвободить 25% ресурсов ИТ, которые можно будет направить на разработку решений, предназначенных для улучшения обслуживания граждан. Все информационные системы были переведены на ПК, разнородные платформы распространения сообщений заменены одной, а техническое обслуживание — в целях ограничения затрат — передано на внешний подряд на основе фиксированной цены, предложенной победителем конкурса.
Корпорация Carlson прошла приблизительно такой же путь с передачей на внешний подряд сопровождения своих унаследованных приложений. Подобно администрации Южной Австралии, руководство этой компании хотело избавить от лишних забот собственных разработчиков, чтобы они могли уделять все свое время решению задач поддержки основного бизнеса.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134