все внимание уделялось тому, какой объем операционных издержек мы сможем покрыть за счет реализации различных товаров другим игрокам финансового рынка. Превалировало мнение: «Они купят, потому что это мы».
Раскрыть глаза на будущее нашего предприятия мне помогло одно совещание. В конференц-зале проходила презентация, на которой технические специалисты рассказывали о продуктах, которые нам предстояло продавать. В то утро нас почтил своим присутствием один из высокопоставленных руководителей банка, назовем его Боссом. Конечно, он никогда не спустился бы на пару-тройку ступеней корпоративной лестницы и не стал бы лично общаться с подчиненными. Для Босса таких должностей, как помощники вице-президентов (вроде меня), просто не существовало. Единственный, до кого он снисходил, был наш непосредственный руководитель.
В тот день одному из моих коллег не повезло: он выступал с презентацией о продаже компьютерных систем банкам-корреспондентам. Его речь изобиловала такими фразами, как: «Существуют некоторые ограничения», «Возможности продукта небеспредельны» и «Происходит отставание по времени».
Через несколько минут после начала презентации Босс ожил и приказал нашему начальнику: «Поставьте чашку».
Я понятия не имел, что он хотел этим сказать. Но наш руководитель кому-то что-то прошептал, и перед несчастным выступающим тут же появилась пластиковая кофейная чашка. Затем вице-президент объяснил выступающему, что всякий раз, когда его слова не нравятся Боссу, он обязан положить в чашку монету в 5 центов.
Вскоре позиция Босса стала очевидной. Он отказывался воспринимать все, что так или иначе приводило к срыву трафиков и задержкам с выпуском продукта. Как только произносились слова об очередных проблемах с продуктом, он небрежно поднимал вверх палец, показывая «пеону», что пора сделать очередной вклад в кофейную чашку.
У моего товарища была при себе всего пара пятицентовиков. Больно было смотреть на него, роющегося в карманах в поисках мелочи. В итоге, дабы несчастный смог закончить презентацию, наш начальник положил в чашку пятидолларовую банкноту.
Сцена поразила меня до глубины души. Несмотря на ребяческий характер происходящего, проект, о состоянии которого мой коллега хотел рассказать как можно искреннее, был весьма значительным и стоил миллионы и миллионы долларов. И потрясло меня не только то, что Босс, эта надменная глыба в обличии профессионального менеджера, заставил бы унижаться всякого, кто был честнее и компетентнее его самого. Меня поразила его заключительная реплика в конце совещания: «Мы — Citibank. Проблема в маркетинге, а не в продукте».
Иначе говоря, поскольку это Citibank, который опережает любой другой американский банк по всем показателям, качество того, что мы продаем, не имеет ровным счетом никакого значения. Необходимо продать то, что есть, и точка.
Босс, хотя и имел выдающийся послужной список, в принципе не понимал, что значит иметь на руках сильную торговую марку, в отличие от выступавшего сотрудника: мы должны были работать больше других и лучше других именно потому, что мы — Citibank. Мы обязаны должным образом блюсти свою репутацию. Учитывая, что малые банки, наши целевые покупатели, уже подозревали Citibank в намерении скупить их активы, мы физически не могли продать им никакие товары и решения, если только они не были существенно лучше других и без них было бы не обойтись.
Конечно, вскоре после того случая мой коллега уволился, не желая быть членом организации, где людей выставляют на посмешище только за то, что они честно выполняют свою работу. Да и я сам убедился, что подразделение ждет крах и лучше мне уйти из него, пока не поздно. Вне всяких сомнений, Citibank потерял на своей затее сотни миллионов долларов. К счастью, правление банка вскоре возглавил Джон Рид, Citibank превратился в предприятие с завидной энергией, а Босс был вынужден досрочно уйти на пенсию.
Я рассказал эту историю, потому что одно время подобные люди управляли многими американскими торговыми марками. В деловом мире свирепствовало самодовольство — отчасти потому, что это было характерно для менеджеров как представителей своего поколения.
Пожалуй, в Америке не найти представляющего поколение бэби-бумеров или поколение Х руководителя, который бы не казался мягче своего предшественника. Как-никак, военное поколение пережило Великую депрессию, победило во Второй мировой войне, сохранило демократический порядок в стране, добилось процветания практически во всех своих начинаниях. Том Брокау в своем последнем бестселлере «Величайшее поколение» («The Greatest Generation») говорит об этом открытым текстом: «Это величайшее поколение из всех, что когда-либо рождались в нашем обществе». В целом он, конечно, прав. Самоуверенность военного поколения была завоевана кровью и потом, выстрадана на горьком опыте.
Одно маленькое «но»: представлявшие его руководители уходили в отставку с мыслью о том, что они видели не только дым и пепел войны, но дым и пепел бизнеса. И здесь я позволю себе не согласиться с ними. По современным меркам, те, выпивавшие за ленчем по три мартини, герои даже не нюхали пороха.
20 или 30 лет назад сам факт наличия крепкой торговой марки означал, что она будет оставаться таковой в течение длительного времени. Балом правили крупные игроки: CBS, NBC и ABC контролировали телевидение; универмаги Sears доминировали в ориентированной на средний класс розничной торговле; в телекоммуникациях господствовала AT&T, в доставке корреспонденции — Почтовая служба США. В страховом бизнесе подобного единства не наблюдалось, но все были в общем довольны. Мы знали своих конкурентов, зарабатывали кучу денег, и никто не угрожал нашей бизнес-модели.
По существу, все крупные страховые компании работали по одной и той же схеме: проталкивали свои продукты силами стучавшихся в двери то одного, то другого дома агентов и получали авансом большие комиссионные с каждого проданного полиса. Для потребителей это был самый дорогой, с точки зрения и денег, и времени, и самый навязчивый способ приобретения страховки. Но это ничего не меняло: представители John Hancock Financial Service, Metropolitan Life Insurance Co., Prudential Insurance были единственными, у кого американец мог застраховать свою жизнь.
Но вот на арену начали выходить компании типа Fidelity и Charles Schwab, перекачивавшие деньги в свои взаимные фонды и в будущем развившие страховой бизнес. Новые игроки начали применять новые, более экономичные каналы продаж страховок, а представители верхушки отрасли сидели сложа руки, приговаривая: «Кто будет вкладывать деньги во взаимные фонды, если можно застраховать жизни?». А через некоторое время: «Кто будет покупать полисы у новоявленных страховщиков, когда любой может застраховаться у нас?».
Очевидно, что переворот в страховой отрасли назревал, но произошел он лишь спустя десятилетия. Во многих отраслях новым фирмам с трудом удалось «вскочить на подножку набирающего ход поезда», главным образом из-за того, что единственным в то время способом продвижения торговой марки оставалась реклама на традиционном телевидении. Телевизионный эфир был непозволительно дорог, что было непреодолимым барьером для многих компаний. К тому же, телереклама была до безумия пустой тратой денег, ведь целевая демографическая группа составляла не более 10-20% аудитории каналов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
Раскрыть глаза на будущее нашего предприятия мне помогло одно совещание. В конференц-зале проходила презентация, на которой технические специалисты рассказывали о продуктах, которые нам предстояло продавать. В то утро нас почтил своим присутствием один из высокопоставленных руководителей банка, назовем его Боссом. Конечно, он никогда не спустился бы на пару-тройку ступеней корпоративной лестницы и не стал бы лично общаться с подчиненными. Для Босса таких должностей, как помощники вице-президентов (вроде меня), просто не существовало. Единственный, до кого он снисходил, был наш непосредственный руководитель.
В тот день одному из моих коллег не повезло: он выступал с презентацией о продаже компьютерных систем банкам-корреспондентам. Его речь изобиловала такими фразами, как: «Существуют некоторые ограничения», «Возможности продукта небеспредельны» и «Происходит отставание по времени».
Через несколько минут после начала презентации Босс ожил и приказал нашему начальнику: «Поставьте чашку».
Я понятия не имел, что он хотел этим сказать. Но наш руководитель кому-то что-то прошептал, и перед несчастным выступающим тут же появилась пластиковая кофейная чашка. Затем вице-президент объяснил выступающему, что всякий раз, когда его слова не нравятся Боссу, он обязан положить в чашку монету в 5 центов.
Вскоре позиция Босса стала очевидной. Он отказывался воспринимать все, что так или иначе приводило к срыву трафиков и задержкам с выпуском продукта. Как только произносились слова об очередных проблемах с продуктом, он небрежно поднимал вверх палец, показывая «пеону», что пора сделать очередной вклад в кофейную чашку.
У моего товарища была при себе всего пара пятицентовиков. Больно было смотреть на него, роющегося в карманах в поисках мелочи. В итоге, дабы несчастный смог закончить презентацию, наш начальник положил в чашку пятидолларовую банкноту.
Сцена поразила меня до глубины души. Несмотря на ребяческий характер происходящего, проект, о состоянии которого мой коллега хотел рассказать как можно искреннее, был весьма значительным и стоил миллионы и миллионы долларов. И потрясло меня не только то, что Босс, эта надменная глыба в обличии профессионального менеджера, заставил бы унижаться всякого, кто был честнее и компетентнее его самого. Меня поразила его заключительная реплика в конце совещания: «Мы — Citibank. Проблема в маркетинге, а не в продукте».
Иначе говоря, поскольку это Citibank, который опережает любой другой американский банк по всем показателям, качество того, что мы продаем, не имеет ровным счетом никакого значения. Необходимо продать то, что есть, и точка.
Босс, хотя и имел выдающийся послужной список, в принципе не понимал, что значит иметь на руках сильную торговую марку, в отличие от выступавшего сотрудника: мы должны были работать больше других и лучше других именно потому, что мы — Citibank. Мы обязаны должным образом блюсти свою репутацию. Учитывая, что малые банки, наши целевые покупатели, уже подозревали Citibank в намерении скупить их активы, мы физически не могли продать им никакие товары и решения, если только они не были существенно лучше других и без них было бы не обойтись.
Конечно, вскоре после того случая мой коллега уволился, не желая быть членом организации, где людей выставляют на посмешище только за то, что они честно выполняют свою работу. Да и я сам убедился, что подразделение ждет крах и лучше мне уйти из него, пока не поздно. Вне всяких сомнений, Citibank потерял на своей затее сотни миллионов долларов. К счастью, правление банка вскоре возглавил Джон Рид, Citibank превратился в предприятие с завидной энергией, а Босс был вынужден досрочно уйти на пенсию.
Я рассказал эту историю, потому что одно время подобные люди управляли многими американскими торговыми марками. В деловом мире свирепствовало самодовольство — отчасти потому, что это было характерно для менеджеров как представителей своего поколения.
Пожалуй, в Америке не найти представляющего поколение бэби-бумеров или поколение Х руководителя, который бы не казался мягче своего предшественника. Как-никак, военное поколение пережило Великую депрессию, победило во Второй мировой войне, сохранило демократический порядок в стране, добилось процветания практически во всех своих начинаниях. Том Брокау в своем последнем бестселлере «Величайшее поколение» («The Greatest Generation») говорит об этом открытым текстом: «Это величайшее поколение из всех, что когда-либо рождались в нашем обществе». В целом он, конечно, прав. Самоуверенность военного поколения была завоевана кровью и потом, выстрадана на горьком опыте.
Одно маленькое «но»: представлявшие его руководители уходили в отставку с мыслью о том, что они видели не только дым и пепел войны, но дым и пепел бизнеса. И здесь я позволю себе не согласиться с ними. По современным меркам, те, выпивавшие за ленчем по три мартини, герои даже не нюхали пороха.
20 или 30 лет назад сам факт наличия крепкой торговой марки означал, что она будет оставаться таковой в течение длительного времени. Балом правили крупные игроки: CBS, NBC и ABC контролировали телевидение; универмаги Sears доминировали в ориентированной на средний класс розничной торговле; в телекоммуникациях господствовала AT&T, в доставке корреспонденции — Почтовая служба США. В страховом бизнесе подобного единства не наблюдалось, но все были в общем довольны. Мы знали своих конкурентов, зарабатывали кучу денег, и никто не угрожал нашей бизнес-модели.
По существу, все крупные страховые компании работали по одной и той же схеме: проталкивали свои продукты силами стучавшихся в двери то одного, то другого дома агентов и получали авансом большие комиссионные с каждого проданного полиса. Для потребителей это был самый дорогой, с точки зрения и денег, и времени, и самый навязчивый способ приобретения страховки. Но это ничего не меняло: представители John Hancock Financial Service, Metropolitan Life Insurance Co., Prudential Insurance были единственными, у кого американец мог застраховать свою жизнь.
Но вот на арену начали выходить компании типа Fidelity и Charles Schwab, перекачивавшие деньги в свои взаимные фонды и в будущем развившие страховой бизнес. Новые игроки начали применять новые, более экономичные каналы продаж страховок, а представители верхушки отрасли сидели сложа руки, приговаривая: «Кто будет вкладывать деньги во взаимные фонды, если можно застраховать жизни?». А через некоторое время: «Кто будет покупать полисы у новоявленных страховщиков, когда любой может застраховаться у нас?».
Очевидно, что переворот в страховой отрасли назревал, но произошел он лишь спустя десятилетия. Во многих отраслях новым фирмам с трудом удалось «вскочить на подножку набирающего ход поезда», главным образом из-за того, что единственным в то время способом продвижения торговой марки оставалась реклама на традиционном телевидении. Телевизионный эфир был непозволительно дорог, что было непреодолимым барьером для многих компаний. К тому же, телереклама была до безумия пустой тратой денег, ведь целевая демографическая группа составляла не более 10-20% аудитории каналов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44