1.9. Схема процесса принятия
Зщравленческих решений
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воз*
действию со стороны менеджеров организации, так как
формируют среду, в которой работает организация. В
современных условиях она характеризуется большой
сложностью, динамичностью и неопределенностью, что
существенно затрудняет учет факторов внешней среды
при принятии организационных решений. Да и сами
факторы оказывают различное влияние на работу орга-
низации. Например, поставщики, потребители, конкур-
енты, органы законодательного регулирования, креди-
торы, другие организации и институты общества, непо-
средственно связанные с той областью деятельности, ко-
торой занимается данная организация, оказывают прямое
влияние на ее работу, характер возникающих проблем и
их разрешение. В качестве примера можно напомнить о
проблемах отечественных предприятий, возникших в
период разрушения прежней системы хозяйственных
связей и изменения отношений между поставщиками и
потребителями продукции. В ряде случаев это привело к
остановкам производства, к кардинальному изменению
ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости
поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и
приоритетов потребителей также вызывает множество
проблем в организации, которая до этого ориентировала
свое производство на удовлетворение их потребностей.
Надо ответить на вопросы: Изменять ассортимент или
качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта?
Вводить ли новые виды продукции и услуг? и т.д.
Вторая группа внешних факторов практически не-
управляема со стороны менеджеров организации, но
оказывает на ее деятельность косвенное (опосредован-
ное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней от-
носят состояние экономики страны (или региона), уро-
вень научно-технического и социального развития, социо-
культурную и политическую обстановку, существенные
для данной организации события в других странах и т.п.
Например, экономическое состояние страны (региона)
воздействует на работу организации через такие
параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы,
уровни цен и инфляции, производительность труда,
доходы покупателей, правительственная финансо-
вая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к
сокращению покупательной способности и снижает спрос
на продукцию, производимую организацией. Повышение
уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает
соответственное увеличение затрат на производство в
организации, что имеет своим следствием рост цен на ее
продукцию и может вызвать "отток" определенной группы
потребителей. При сокращении своих доходов покупатели
изменяют состав и структуру потребления.что также может
оказать воздействие на спрос. Уровень научно-
технического развития в стране оказывает сильное влияние
на структуру экономики, на процессы автоматизации
производства и управления, на технологию, с помощью
которой производится продукция, на состав и структуру
персонала организаций и что особенно важно - на
конкурентоспособность продукции и технологий. Учет
многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор
главных среди них и предвидение возможных изменений в
их взаимовлиянии - сложнейшая за-дача,стоящая перед
руководителями и менеджерами.
Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию,
дает возможность определить ресурсы (в том числе и
временные), с затратами которых будет связано решение
проблемы.
Необходимым элементом (и параметром) процесса
принятия управленческих решений является оценка тех
действий, которые предпринимаются на его различных
этапах. На этапе постановки задачи принятия решений -это
оценка границ, масштабов и уровня распространения
проблемы и проблемной ситуации.на этапе решения -
оценка различных вариантов, предлагаемых спе-
циалистами,на этапе принятия решения - оценка ожида-
емых последствий его реализации. Для этой цели исполь-
зуются критерии.
На первом этапе в качестве критерия распознавания
проблемы чаще всего используется целевая установка, по
отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.
Следовательно, руководители всех уровней должны иметь
четко сформулированные цели и задачи5 своей
деятельности, чему способствует применение системы
управления по целям (или по результатам). В
тивном случае существование проблем определяется чисто
интуитивно или по мере поступления сигналов, что
существенно усложняет последующий процесс принятия
решений.
Этап формирования решений начинается со сбора и
обработки информации, необходимой для выработки курса
действий. Как правило, при решении сложных проблем не
удается ограничиться только той информацией, которую
предоставляют действующие системы отчетности; поэтому
требуется время и ресурсы для информационного
обеспечения решения проблемы.
На этапе выработки курса действий, т. е. разработки
вариантов решения проблем, применяются различные
критерии, позволяющие из множества проектных пред-
ложений выбрать допустимые, а из них - наиболее по-
лезные или предпочтительные для решения целей орга-
низации. От того, насколько обоснованно они выбраны,
зависит качество управленческих решений, а оно в свою
очередь предопределяет конкурентоспособность органи-
зации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной
ситуации и в конечном счете — эффективность и
прибыльность
Наиболее полно система критериев оценки решений
разработана для хорошо структурированных проблем,
позволяющих применять экономико-математические ме-
тоды. С их помощью определяются лучшие решения, на-
пример, по таким параметрам, как сроки окупаемости
капиталовложений, прирост доходов или прибыли, мини-
мизация текущих издержек или максимизация произво-
дительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия
выбора решения применяется фактор времени, особенно
важный в условиях переходного периода, для которого
характерна неустойчивость состояния экономики и об-
щества в целом. Задержка с принятием решения или выбор
решения, которое связано с более длительным процессом
реализации, могут существенно снизить ожидаемые
результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих
факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки
курса действий менеджерам приходится анализировать
большое количество вариантов решений, отличающихся
различными комбинациями используемых ресурсов
организации.
В практике менеджмента часто возникает необходи-
мость решения слабо структурированных проблем, не
дающих возможности оценивать варианты с помощью
математического аппарата. В этом случае для оценки
решений может применяться система взвешенных кри-
териев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.
На первом формируются самые важные критерии,
необходимость выполнения которых не вызывает
сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим
критериям (которые в сущности являются критериями
ограничения) и разделяют на группы: соответствующие
требованиям.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86
Зщравленческих решений
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воз*
действию со стороны менеджеров организации, так как
формируют среду, в которой работает организация. В
современных условиях она характеризуется большой
сложностью, динамичностью и неопределенностью, что
существенно затрудняет учет факторов внешней среды
при принятии организационных решений. Да и сами
факторы оказывают различное влияние на работу орга-
низации. Например, поставщики, потребители, конкур-
енты, органы законодательного регулирования, креди-
торы, другие организации и институты общества, непо-
средственно связанные с той областью деятельности, ко-
торой занимается данная организация, оказывают прямое
влияние на ее работу, характер возникающих проблем и
их разрешение. В качестве примера можно напомнить о
проблемах отечественных предприятий, возникших в
период разрушения прежней системы хозяйственных
связей и изменения отношений между поставщиками и
потребителями продукции. В ряде случаев это привело к
остановкам производства, к кардинальному изменению
ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости
поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и
приоритетов потребителей также вызывает множество
проблем в организации, которая до этого ориентировала
свое производство на удовлетворение их потребностей.
Надо ответить на вопросы: Изменять ассортимент или
качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта?
Вводить ли новые виды продукции и услуг? и т.д.
Вторая группа внешних факторов практически не-
управляема со стороны менеджеров организации, но
оказывает на ее деятельность косвенное (опосредован-
ное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней от-
носят состояние экономики страны (или региона), уро-
вень научно-технического и социального развития, социо-
культурную и политическую обстановку, существенные
для данной организации события в других странах и т.п.
Например, экономическое состояние страны (региона)
воздействует на работу организации через такие
параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы,
уровни цен и инфляции, производительность труда,
доходы покупателей, правительственная финансо-
вая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к
сокращению покупательной способности и снижает спрос
на продукцию, производимую организацией. Повышение
уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает
соответственное увеличение затрат на производство в
организации, что имеет своим следствием рост цен на ее
продукцию и может вызвать "отток" определенной группы
потребителей. При сокращении своих доходов покупатели
изменяют состав и структуру потребления.что также может
оказать воздействие на спрос. Уровень научно-
технического развития в стране оказывает сильное влияние
на структуру экономики, на процессы автоматизации
производства и управления, на технологию, с помощью
которой производится продукция, на состав и структуру
персонала организаций и что особенно важно - на
конкурентоспособность продукции и технологий. Учет
многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор
главных среди них и предвидение возможных изменений в
их взаимовлиянии - сложнейшая за-дача,стоящая перед
руководителями и менеджерами.
Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию,
дает возможность определить ресурсы (в том числе и
временные), с затратами которых будет связано решение
проблемы.
Необходимым элементом (и параметром) процесса
принятия управленческих решений является оценка тех
действий, которые предпринимаются на его различных
этапах. На этапе постановки задачи принятия решений -это
оценка границ, масштабов и уровня распространения
проблемы и проблемной ситуации.на этапе решения -
оценка различных вариантов, предлагаемых спе-
циалистами,на этапе принятия решения - оценка ожида-
емых последствий его реализации. Для этой цели исполь-
зуются критерии.
На первом этапе в качестве критерия распознавания
проблемы чаще всего используется целевая установка, по
отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.
Следовательно, руководители всех уровней должны иметь
четко сформулированные цели и задачи5 своей
деятельности, чему способствует применение системы
управления по целям (или по результатам). В
тивном случае существование проблем определяется чисто
интуитивно или по мере поступления сигналов, что
существенно усложняет последующий процесс принятия
решений.
Этап формирования решений начинается со сбора и
обработки информации, необходимой для выработки курса
действий. Как правило, при решении сложных проблем не
удается ограничиться только той информацией, которую
предоставляют действующие системы отчетности; поэтому
требуется время и ресурсы для информационного
обеспечения решения проблемы.
На этапе выработки курса действий, т. е. разработки
вариантов решения проблем, применяются различные
критерии, позволяющие из множества проектных пред-
ложений выбрать допустимые, а из них - наиболее по-
лезные или предпочтительные для решения целей орга-
низации. От того, насколько обоснованно они выбраны,
зависит качество управленческих решений, а оно в свою
очередь предопределяет конкурентоспособность органи-
зации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной
ситуации и в конечном счете — эффективность и
прибыльность
Наиболее полно система критериев оценки решений
разработана для хорошо структурированных проблем,
позволяющих применять экономико-математические ме-
тоды. С их помощью определяются лучшие решения, на-
пример, по таким параметрам, как сроки окупаемости
капиталовложений, прирост доходов или прибыли, мини-
мизация текущих издержек или максимизация произво-
дительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия
выбора решения применяется фактор времени, особенно
важный в условиях переходного периода, для которого
характерна неустойчивость состояния экономики и об-
щества в целом. Задержка с принятием решения или выбор
решения, которое связано с более длительным процессом
реализации, могут существенно снизить ожидаемые
результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих
факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки
курса действий менеджерам приходится анализировать
большое количество вариантов решений, отличающихся
различными комбинациями используемых ресурсов
организации.
В практике менеджмента часто возникает необходи-
мость решения слабо структурированных проблем, не
дающих возможности оценивать варианты с помощью
математического аппарата. В этом случае для оценки
решений может применяться система взвешенных кри-
териев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.
На первом формируются самые важные критерии,
необходимость выполнения которых не вызывает
сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим
критериям (которые в сущности являются критериями
ограничения) и разделяют на группы: соответствующие
требованиям.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86