первый из них заключается в следующем:…»). Интуиты же, напротив, предпочитают более свободную подачу материала и «перескакивать» с одного на другое («Для совершения продажи важно иметь общее представление о том, что клиент хочет от покупки»). Даже кажущиеся простыми инструкции вроде «Пожалуйста, рассортируйте эти заявления, чтобы выявить наиболее квалифицированных соискателей», могут иметь для сенсорика и для интуита совершенно разный смысл.
Вот несколько ключевых понятий, которые описывают, чем сенсорики и интуиты отличаются друг от друга.
Стили принятия решений: логика и этика
Будь вы интуитом или сенсориком, получив информацию, вы испытаете потребность принять то или иное решение и начать действовать. В отличие от информационной функции, которая осуществляется достаточно свободно и произвольно (в силу того, что использование сведений является конечным действием, а их получение – процессом), функция решения является более «завершённой» и требует сосредоточенности. Её цель заключается в том, чтобы получить суждения или решения, которые, как правило, «замкнуты», ограничены своим назначением, даже если они меняются в течение нескольких секунд. Например, откусывая от стейка, вы можете почувствовать , что он большой, нежный, сочный или какой угодно ещё; что касается вашего суждения по этому поводу, то оно будет заключаться в том, что стейк приготовлен так, как вы любите (или не так, как вы любите).
О привилегиях членства
Заповедь сенсорно-логических типов: «Лучше принадлежать группе и жаловаться на это, чем не принадлежать ни к чему».
Как и при сборе информации, мы будем принимать решения одним из двух способов:
– Вполне возможно, что вы принадлежите к тем, кто предпочитает принимать решения логично , беспристрастно и аналитически , руководствуясь при этом объективными соображениями. Такие люди склонны не проявлять в решениях свои личные пристрастия ; они предпочитают, чтобы всегда, когда это возможно, можно было ориентироваться на последствия сделанного . Представители этой группы стремятся к справедливости и ясности ; их также называют здравомыслящими . В терминах типоведения эти люди по своему стилю принимать решения называются логиками (это предпочтение обозначается буквой «T»).
– Другие же в принятии решений руководствуются потребностями межличностных отношений, опираясь на ценности субъективного плана. Описывая эту группу, нельзя не вспомнить такие слова, как «гармония» , «милосердие» , «сердечность» . Для того чтобы окончательно решиться на то или иное действие, представителю этой группы важно принять в расчёт то, как его решение отзовётся на окружающих. У него есть склонность отождествлять себя с другими и чувствовать боль от их эмоциональных травм . В терминах типоведения эти люди по своему стилю принимать решения называются этиками (это предпочтение обозначается буквой «F»).
Немного досадно, что для описания процесса принятия решений Юнг выбрал именно понятия «логика» (которое обычно увязывается с интеллектом) и «этика» (которое относится к области нравственности). Смысл названий каждого из этих предпочтений не всем бывает до конца понятен. Важно не забывать, что логики тоже умеют чувствовать, а этики – думать. Оба эти типа могут в равной мере обладать как эмоциональностью, так и логикой. Мы лишь хотим показать, что каждый из них предпочитает тот или иной стиль принятия решений. Если говорить о недостатках этих типов, то логик может подумать , что у этика в голове хаос, а у этика, в свою очередь, может возникнуть ощущение , что у логика каменное сердце. Если же говорить о достоинствах, то логики способны быть объективными всякий раз, когда нужно на что-то решиться, а этики отдают себе отчёт в том, как это решение в конечном счёте повлияет на окружающих.
Теперь давайте рассмотрим одну типичную ситуацию на рабочем месте, чтобы понять, как проявляются различия между логическим и этическим стилями. Джим обращается к своему начальнику с простой просьбой дать ему отгул в пятницу, чтобы он мог отвезти двух своих детей погостить к бабушке, проживающей за несколько сотен миль отсюда. Джим поясняет: бабушка больна, а других бабушек и дедушек у его детей нет. Но увы, начальник изрядно раздосадован тем, что в последнее время в его отделе было слишком много невыходов на работу, так что он вовсе не горит желанием отпускать своего служащего.
Теперь давайте взглянем на ход мысли начальника-логика и начальника-этика, отметив, что вполне возможен вариант, при котором и тот и другой придут к одному и тому же решению, хотя и разными путями. Дело в том, что человека характеризует не столько решения, которые он принимает, сколько путь к этим решениям. В каждом из двух рассуждений мы выделили курсивом слова, характерные для этиков и для логиков.
Доводы в пользу того, чтобы дать Джиму отгул
Начальник-логик: «Если я не дам Джиму отгул, ему придётся выйти на работу и много ли он тогда сделает? Едва ли он будет работать эффективно, если его мысли будут блуждать совсем в другом месте. Более того, он честно объяснил мне, зачем ему понадобился отгул, а ведь он мог бы придумать что-то ещё или просто прикинуться больным. А если все остальные увидят, что подобная тактика приносит плоды, это может здорово укрепить моральный дух коллектива. С точки зрения соотношения затрат и рабочего времени наш отдел на данный момент находится в хорошем состоянии, так что можно и отдать Джиму этот день. Это будет выгодно как для него самого, так и для компании».
Начальник-этик: «А что бы я чувствовал, окажись я на месте Джима? Я вполне могу понять его положение. Он был со мной открыт и честен и совершенно недвусмысленно выложил свою просьбу. Если дать ему отгул, это послужит для повышения его мотивации и верности компании. Вот отличный шанс показать, как мы ценим Джима и как мы хотим, чтобы все у нас были счастливы».
Доводы против того, чтобы давать Джиму отгул
Начальник-логик: «Я не должен брать ничью сторону. Я не для того поставлен руководить, чтобы меня любили: я здесь для того, чтобы принимать решения и блюсти интересы компании. И я знаю, что если Джим немного огорчится, то вскоре он снова придёт в норму, а мне тем самым удастся поддержать производительность труда. А если я дам ему отгул, то все начнут просить отгулы, и тогда здесь некому будет работать. Я не вправе давать кому-то одному отгул, в то время как все остальные должны будут явиться на работу».
Начальник-этик: «Помнится, когда я только начинал работать, мой босс не удовлетворил мою личную просьбу. Я был зол, и мне казалось, что на работе до меня никому нет дела. Но когда я во всем разобрался, то понял, что начальник принял в той ситуации оптимальное решение и на самом деле он проявил обо мне заботу. Так что Джиму придётся понять: как мне ни неприятно ему отказывать, я делаю это для общего блага».
Пусть приведённые выше рассуждения не заставляют вас считать, будто какие-то отдельные логики или этики не могут принимать решений. Как и все остальные люди, они могут быть очень решительными – или крайне нерешительными. В затруднительном положении требуется принять решение в самые сжатые сроки, в противном случае проблема рискует выйти из-под контроля.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110
Вот несколько ключевых понятий, которые описывают, чем сенсорики и интуиты отличаются друг от друга.
Стили принятия решений: логика и этика
Будь вы интуитом или сенсориком, получив информацию, вы испытаете потребность принять то или иное решение и начать действовать. В отличие от информационной функции, которая осуществляется достаточно свободно и произвольно (в силу того, что использование сведений является конечным действием, а их получение – процессом), функция решения является более «завершённой» и требует сосредоточенности. Её цель заключается в том, чтобы получить суждения или решения, которые, как правило, «замкнуты», ограничены своим назначением, даже если они меняются в течение нескольких секунд. Например, откусывая от стейка, вы можете почувствовать , что он большой, нежный, сочный или какой угодно ещё; что касается вашего суждения по этому поводу, то оно будет заключаться в том, что стейк приготовлен так, как вы любите (или не так, как вы любите).
О привилегиях членства
Заповедь сенсорно-логических типов: «Лучше принадлежать группе и жаловаться на это, чем не принадлежать ни к чему».
Как и при сборе информации, мы будем принимать решения одним из двух способов:
– Вполне возможно, что вы принадлежите к тем, кто предпочитает принимать решения логично , беспристрастно и аналитически , руководствуясь при этом объективными соображениями. Такие люди склонны не проявлять в решениях свои личные пристрастия ; они предпочитают, чтобы всегда, когда это возможно, можно было ориентироваться на последствия сделанного . Представители этой группы стремятся к справедливости и ясности ; их также называют здравомыслящими . В терминах типоведения эти люди по своему стилю принимать решения называются логиками (это предпочтение обозначается буквой «T»).
– Другие же в принятии решений руководствуются потребностями межличностных отношений, опираясь на ценности субъективного плана. Описывая эту группу, нельзя не вспомнить такие слова, как «гармония» , «милосердие» , «сердечность» . Для того чтобы окончательно решиться на то или иное действие, представителю этой группы важно принять в расчёт то, как его решение отзовётся на окружающих. У него есть склонность отождествлять себя с другими и чувствовать боль от их эмоциональных травм . В терминах типоведения эти люди по своему стилю принимать решения называются этиками (это предпочтение обозначается буквой «F»).
Немного досадно, что для описания процесса принятия решений Юнг выбрал именно понятия «логика» (которое обычно увязывается с интеллектом) и «этика» (которое относится к области нравственности). Смысл названий каждого из этих предпочтений не всем бывает до конца понятен. Важно не забывать, что логики тоже умеют чувствовать, а этики – думать. Оба эти типа могут в равной мере обладать как эмоциональностью, так и логикой. Мы лишь хотим показать, что каждый из них предпочитает тот или иной стиль принятия решений. Если говорить о недостатках этих типов, то логик может подумать , что у этика в голове хаос, а у этика, в свою очередь, может возникнуть ощущение , что у логика каменное сердце. Если же говорить о достоинствах, то логики способны быть объективными всякий раз, когда нужно на что-то решиться, а этики отдают себе отчёт в том, как это решение в конечном счёте повлияет на окружающих.
Теперь давайте рассмотрим одну типичную ситуацию на рабочем месте, чтобы понять, как проявляются различия между логическим и этическим стилями. Джим обращается к своему начальнику с простой просьбой дать ему отгул в пятницу, чтобы он мог отвезти двух своих детей погостить к бабушке, проживающей за несколько сотен миль отсюда. Джим поясняет: бабушка больна, а других бабушек и дедушек у его детей нет. Но увы, начальник изрядно раздосадован тем, что в последнее время в его отделе было слишком много невыходов на работу, так что он вовсе не горит желанием отпускать своего служащего.
Теперь давайте взглянем на ход мысли начальника-логика и начальника-этика, отметив, что вполне возможен вариант, при котором и тот и другой придут к одному и тому же решению, хотя и разными путями. Дело в том, что человека характеризует не столько решения, которые он принимает, сколько путь к этим решениям. В каждом из двух рассуждений мы выделили курсивом слова, характерные для этиков и для логиков.
Доводы в пользу того, чтобы дать Джиму отгул
Начальник-логик: «Если я не дам Джиму отгул, ему придётся выйти на работу и много ли он тогда сделает? Едва ли он будет работать эффективно, если его мысли будут блуждать совсем в другом месте. Более того, он честно объяснил мне, зачем ему понадобился отгул, а ведь он мог бы придумать что-то ещё или просто прикинуться больным. А если все остальные увидят, что подобная тактика приносит плоды, это может здорово укрепить моральный дух коллектива. С точки зрения соотношения затрат и рабочего времени наш отдел на данный момент находится в хорошем состоянии, так что можно и отдать Джиму этот день. Это будет выгодно как для него самого, так и для компании».
Начальник-этик: «А что бы я чувствовал, окажись я на месте Джима? Я вполне могу понять его положение. Он был со мной открыт и честен и совершенно недвусмысленно выложил свою просьбу. Если дать ему отгул, это послужит для повышения его мотивации и верности компании. Вот отличный шанс показать, как мы ценим Джима и как мы хотим, чтобы все у нас были счастливы».
Доводы против того, чтобы давать Джиму отгул
Начальник-логик: «Я не должен брать ничью сторону. Я не для того поставлен руководить, чтобы меня любили: я здесь для того, чтобы принимать решения и блюсти интересы компании. И я знаю, что если Джим немного огорчится, то вскоре он снова придёт в норму, а мне тем самым удастся поддержать производительность труда. А если я дам ему отгул, то все начнут просить отгулы, и тогда здесь некому будет работать. Я не вправе давать кому-то одному отгул, в то время как все остальные должны будут явиться на работу».
Начальник-этик: «Помнится, когда я только начинал работать, мой босс не удовлетворил мою личную просьбу. Я был зол, и мне казалось, что на работе до меня никому нет дела. Но когда я во всем разобрался, то понял, что начальник принял в той ситуации оптимальное решение и на самом деле он проявил обо мне заботу. Так что Джиму придётся понять: как мне ни неприятно ему отказывать, я делаю это для общего блага».
Пусть приведённые выше рассуждения не заставляют вас считать, будто какие-то отдельные логики или этики не могут принимать решений. Как и все остальные люди, они могут быть очень решительными – или крайне нерешительными. В затруднительном положении требуется принять решение в самые сжатые сроки, в противном случае проблема рискует выйти из-под контроля.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110