Так что на поверку это решение вызвало лишь сопротивление и протесты. Дело было не в том, что подчинённые не одобряли стремления главного управляющего создать команду – они лишь считали, что нет смысла навязывать им эту меру, которая к тому же никак не должна была отразиться на производительности труда.
Мы помогли этому начальнику осознать всю степень его самовластия и понять, что его благие намерения привели к обратным результатам. Обеим сторонам мы помогли убедиться в следующем: объективно мыслящие логики столкнулись с благожелательным начальником-этиком, причём обе стороны, как это свойственно рационалам, упорно стояли на своём.
Сведя конфликт к типологическому противостоянию, мы сумели показать всем его участникам, что все они были правы, но не слушали оппонентов. Одно только это открытие позволило конфликтующим сделать шаг к примирению, пересмотреть свои позиции и достичь компромисса.
Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
Как ни жаль, но экстраверты и интроверты смотрят на проблемы взаимодействия и командной работы с полярно противоположных позиций, что порождает массу проблем, начиная с низкой производительности труда и заканчивая недостаточным общением членов команды в ходе работы, а также до и после работы.
Если говорить о потенциале работы в команде, то экстраверты подчас требуют больше времени и внимания, утомляют окружающих и кажутся элементарно назойливыми. Сотрудники могут считать их кем угодно, от эгоистов и властолюбцев до больших капризных детей, падких на чужое внимание. Очевидно, подобные характеристики едва ли будут стимулом для сотрудничества.
Что касается интровертов, то они склонны держать значительное количество сведений при себе. Окружающие могут относиться к этому с подозрением, считая, что интроверт решил подчинить себе команду, утаивая информацию, или что ему ни до чего нет дела.
Разумеется, даже тот, кто поверхностно знаком с типоведением, скажем вам, что не все вышеприведённые характеристики необоснованны. Вместе с тем подобный способ стереотипных оценок широко распространён, и в результате участники команды своим поведением и «наклеиванием ярлыков» делают свой совместный успех невозможным.
Для того чтобы не делать подобных ошибок, обладатели обоих предпочтений должны достичь простых и надёжных компромиссов. Например, экстраверт может вполне законно просить или даже требовать уделить ему внимание. Но одновременно экстраверту нужно учиться недвусмысленно говорить о своих нуждах: «Не могли бы вы уделить мне пару минут – я хотел бы поделиться с вами своими мыслями?»; «Вы не хотели бы изложить своё мнение?»; «Я просто думаю вслух – прошу вас не препятствовать этому». Интроверты, разумеется, должны в свою очередь прояснять свои намерения: «Буду рад это сделать через полчаса, когда закончу этот документ», или «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
Одна из главных ошибок, которую допускают экстраверты, заключается в том, что, если кто-либо не общается с другим человеком, экстраверт полагает, что тот ничем не занят. Поэтому они считают в порядке вещей отвлечь сотрудницу, читающую в офисе, полагая, что она читает, должно быть, потому, что ей не с кем поболтать. А представьте себе, что подумает экстраверт о человеке, который даже не читает, а просто размышляет ! Очевидно, что этого человека необходимо занять более полезным делом – скажем, пусть он выслушает последние соображения самого экстраверта.
Интроверты же, в свою очередь, должны требовать того, что им нужно – а обычно им требуется тишина и покой, необходимые для размышлений, умозаключений, созерцания и раздумий, а также всего остального, что им необходимо. Хотя нетрудно предположить, что экстраверту будет легче выступать с подобными требованиями, поскольку он более склонён к устному выражению своих потребностей, интроверты тоже вполне могут заявить о том, что им необходимо. А в силу того, что в разговоре (когда до этого доходит) интроверты реже «рубят сплеча», их слова часто имеют больший вес. Проблема как интровертов, так и экстравертов заключается в том, что свои собственные потребности (соответственно, в размышлении и в разговоре) для них настолько очевидны, что им кажется, будто и их визави должны это понимать. Как и во многих других случаях непонимания, они вступают в противостояние, и вместо того чтобы работать в команде, они работают друг против друга.
Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты
Разительная несхожесть сенсорного и интуитивного подходов к командной работе могла бы вызвать смех, если бы все это не было так грустно. Сенсорики, которые склонны все принимать буквально, часто попросту не понимают, какое отношение имеет создание команды к работе, которую они выполняют. В конце концов команда появляется на игровом поле, чтобы одержать победу, а в данном случае требуется совсем не то: у каждого есть своё дело, и ему за это платят. Так что в формировании команды сенсорик видит пустяковое занятие, очередную помеху делу и очередной предлог для отлынивания. Скорее всего он бы пожаловался так: «Если бы мне не приходилось уделять так много времени собраниям по поводу командной работы, я управился бы со своей собственной работой быстрее». И дело не в том, что сенсорик не может понять, почему команда так важна для работы. Можно помочь ему хорошим сравнением: генеральный директор – это защитник, который делает пас менеджеру (полузащитнику), а тот использует своей персонал (блокирующих), чтобы сделать тачдаун. Едва сенсорик осознает все это, он превратится в одного из главных поборников командной идеи. Однако для того чтобы он это понял, вам придётся не раз брать с ним «тайм-ауты».
Для интуитов же само понятие команды – нечто увлекательное и вдохновляющее. Они убеждены, что если все проникнутся таким же энтузиазмом, то производительность, прибыли и гордость за своё дело взлетят до небес. Однако несмотря на всю восторженность интуитов по отношению к этому понятию, оно для них остаётся не более чем теорией, для претворения которой в жизнь требуется больше ответственности, чем та, на которую могут подвигнуть себя большинство интуитов. В их представлении работа в команде хороша для всех, кроме них самих, и в этом они напоминают родителей, которые отвозят своих детей в воскресную школу, но никогда не пойдут туда сами. Интуиты, так же как и сенсорики, могут эффективно работать в команде, однако для того чтобы перейти от отвлечённых понятий к реальным действиям, им потребуется сделать над собой усилие.
Как подходят к командной работе логики и этики
В то время как логики видят в командной работе лишь те её аспекты, которые способствуют достижению цели, этики видят лишь взаимодействие людей на пути к этой цели. Не нужно обладать большим запасом воображения, чтобы представить себе, какую головную боль могут вызывать подчас такие расхождения. По мнению логика, если работа выполнена, но участники проекта в итоге не разговаривают друг с другом, это все же укладывается в рамки хорошей командной работы: достижение цели и означает для них успех. Надо ли говорить, что для этика такая ситуация – это без малого катастрофа, поскольку важнее всего для него дух команды.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110
Мы помогли этому начальнику осознать всю степень его самовластия и понять, что его благие намерения привели к обратным результатам. Обеим сторонам мы помогли убедиться в следующем: объективно мыслящие логики столкнулись с благожелательным начальником-этиком, причём обе стороны, как это свойственно рационалам, упорно стояли на своём.
Сведя конфликт к типологическому противостоянию, мы сумели показать всем его участникам, что все они были правы, но не слушали оппонентов. Одно только это открытие позволило конфликтующим сделать шаг к примирению, пересмотреть свои позиции и достичь компромисса.
Как подходят к командной работе экстраверты и интроверты
Как ни жаль, но экстраверты и интроверты смотрят на проблемы взаимодействия и командной работы с полярно противоположных позиций, что порождает массу проблем, начиная с низкой производительности труда и заканчивая недостаточным общением членов команды в ходе работы, а также до и после работы.
Если говорить о потенциале работы в команде, то экстраверты подчас требуют больше времени и внимания, утомляют окружающих и кажутся элементарно назойливыми. Сотрудники могут считать их кем угодно, от эгоистов и властолюбцев до больших капризных детей, падких на чужое внимание. Очевидно, подобные характеристики едва ли будут стимулом для сотрудничества.
Что касается интровертов, то они склонны держать значительное количество сведений при себе. Окружающие могут относиться к этому с подозрением, считая, что интроверт решил подчинить себе команду, утаивая информацию, или что ему ни до чего нет дела.
Разумеется, даже тот, кто поверхностно знаком с типоведением, скажем вам, что не все вышеприведённые характеристики необоснованны. Вместе с тем подобный способ стереотипных оценок широко распространён, и в результате участники команды своим поведением и «наклеиванием ярлыков» делают свой совместный успех невозможным.
Для того чтобы не делать подобных ошибок, обладатели обоих предпочтений должны достичь простых и надёжных компромиссов. Например, экстраверт может вполне законно просить или даже требовать уделить ему внимание. Но одновременно экстраверту нужно учиться недвусмысленно говорить о своих нуждах: «Не могли бы вы уделить мне пару минут – я хотел бы поделиться с вами своими мыслями?»; «Вы не хотели бы изложить своё мнение?»; «Я просто думаю вслух – прошу вас не препятствовать этому». Интроверты, разумеется, должны в свою очередь прояснять свои намерения: «Буду рад это сделать через полчаса, когда закончу этот документ», или «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».
Одна из главных ошибок, которую допускают экстраверты, заключается в том, что, если кто-либо не общается с другим человеком, экстраверт полагает, что тот ничем не занят. Поэтому они считают в порядке вещей отвлечь сотрудницу, читающую в офисе, полагая, что она читает, должно быть, потому, что ей не с кем поболтать. А представьте себе, что подумает экстраверт о человеке, который даже не читает, а просто размышляет ! Очевидно, что этого человека необходимо занять более полезным делом – скажем, пусть он выслушает последние соображения самого экстраверта.
Интроверты же, в свою очередь, должны требовать того, что им нужно – а обычно им требуется тишина и покой, необходимые для размышлений, умозаключений, созерцания и раздумий, а также всего остального, что им необходимо. Хотя нетрудно предположить, что экстраверту будет легче выступать с подобными требованиями, поскольку он более склонён к устному выражению своих потребностей, интроверты тоже вполне могут заявить о том, что им необходимо. А в силу того, что в разговоре (когда до этого доходит) интроверты реже «рубят сплеча», их слова часто имеют больший вес. Проблема как интровертов, так и экстравертов заключается в том, что свои собственные потребности (соответственно, в размышлении и в разговоре) для них настолько очевидны, что им кажется, будто и их визави должны это понимать. Как и во многих других случаях непонимания, они вступают в противостояние, и вместо того чтобы работать в команде, они работают друг против друга.
Как подходят к командной работе сенсорики и интуиты
Разительная несхожесть сенсорного и интуитивного подходов к командной работе могла бы вызвать смех, если бы все это не было так грустно. Сенсорики, которые склонны все принимать буквально, часто попросту не понимают, какое отношение имеет создание команды к работе, которую они выполняют. В конце концов команда появляется на игровом поле, чтобы одержать победу, а в данном случае требуется совсем не то: у каждого есть своё дело, и ему за это платят. Так что в формировании команды сенсорик видит пустяковое занятие, очередную помеху делу и очередной предлог для отлынивания. Скорее всего он бы пожаловался так: «Если бы мне не приходилось уделять так много времени собраниям по поводу командной работы, я управился бы со своей собственной работой быстрее». И дело не в том, что сенсорик не может понять, почему команда так важна для работы. Можно помочь ему хорошим сравнением: генеральный директор – это защитник, который делает пас менеджеру (полузащитнику), а тот использует своей персонал (блокирующих), чтобы сделать тачдаун. Едва сенсорик осознает все это, он превратится в одного из главных поборников командной идеи. Однако для того чтобы он это понял, вам придётся не раз брать с ним «тайм-ауты».
Для интуитов же само понятие команды – нечто увлекательное и вдохновляющее. Они убеждены, что если все проникнутся таким же энтузиазмом, то производительность, прибыли и гордость за своё дело взлетят до небес. Однако несмотря на всю восторженность интуитов по отношению к этому понятию, оно для них остаётся не более чем теорией, для претворения которой в жизнь требуется больше ответственности, чем та, на которую могут подвигнуть себя большинство интуитов. В их представлении работа в команде хороша для всех, кроме них самих, и в этом они напоминают родителей, которые отвозят своих детей в воскресную школу, но никогда не пойдут туда сами. Интуиты, так же как и сенсорики, могут эффективно работать в команде, однако для того чтобы перейти от отвлечённых понятий к реальным действиям, им потребуется сделать над собой усилие.
Как подходят к командной работе логики и этики
В то время как логики видят в командной работе лишь те её аспекты, которые способствуют достижению цели, этики видят лишь взаимодействие людей на пути к этой цели. Не нужно обладать большим запасом воображения, чтобы представить себе, какую головную боль могут вызывать подчас такие расхождения. По мнению логика, если работа выполнена, но участники проекта в итоге не разговаривают друг с другом, это все же укладывается в рамки хорошей командной работы: достижение цели и означает для них успех. Надо ли говорить, что для этика такая ситуация – это без малого катастрофа, поскольку важнее всего для него дух команды.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110