В результате этого
исходное множество альтернатив резко сокращается, что упро-
щает их последующий анализ и окончательный выбор.
Ог^енка полезности исходов альтернатив. Отобранные по
критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном
этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной по-
лезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут при-
24*
372
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
вести. Оценивается также вероятность их реализации, а также
<взвешиваются>, сравниваются позитивные и негативные послед-
ствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и
как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной
целью является определение именно той альтернативы, которая
обладает максимальной субъективной полезностью.
Выбор максимизированной альтернативы. Это - ключевой
этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно
выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о
конкретном направлении действий по выходу из ситуации.
Реализация решения включает совокупность исполнительских
действий, направленных на осуществление выбранной альтерна-
тивы.
Ог^енка результатов реализации решения связана с опреде-
лением того, достигнута цель решения на основе выбранной
альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна,
цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл реше-
ния возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы
решения, как бы повторная попытка решения.
Коррек1^ия решения. Наиболее типичным является вариант
оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а
частично - нет. В этом случае нет необходимости в полном
пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесо-
образна коррекция - уточнение и своеобразная <доводка> ре-
шения до требуемых параметров1.
Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный
цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его
сокращенные - редуцированные формы. В них отдельные фазы
исключены, что характерно, например, для относительно про-
стых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в
очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться
новыми, дополнительными действиями и операциями, связанны-
ми с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.
В тех случаях, когда процесс принятия решения осуществля-
ется в групповой форме, большинство из рассмотренных этапов
Это - не единственный из существующих вариант выделения этапов процесса
решения. Например, Л. Хоффман выделяет несколько иную последовательность этапов:
определение проблемы и постановка целей; спецификация барьеров, которые необходимо
преодолеть; генерирование альтернативных решений; оценка решений; адаптация приня-
того решения [152].
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
373
сохраняется, хотя и частично видоизменяется. Вместе с тем кол-
легиальные решения обогащаются новыми психологическими
особенностями и этапами; основные среди них следующие.
Начало развертывания коллегиального управленческого реше-
ннг требует определения системы исходных данных - <от-
правных точек> всего последующего процесса: выбора цели,
оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны,
вида), формирование групповых представлений о каждом ее
члене. Осознание группой неопределенности - критический
стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее
важным условием эффективности данного процесса является
максимально возможное сужение зоны неопределенности, дости-
жение членами группы согласия о границах этой зоны, а также
о характере самой неопределенности и сути задачи по ее устра-
нению.
Второй специфический этап выработки коллегиального управ-
ленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относитель-
ной свободой руководителя при формировании <субъективного
базиса> решений, т.е. определения состава группы, подключае-
мой к решению. Это одна из важнейших функций руководите-
ля, во многом определяющая эффективность итогового решения.
Причем специфика управленческой деятельности такова, что она
в принципе открывает возможности не только для подбора <ре-
шателей>, но и для создания специальных организационных под-
структур в целях выработки решений. К участию в них могут
привлекаться соответствующие специалисты - различного рода
эксперты, аналитики, советники, консультанты.
Третий этап процесса коллегиального решения предполагает
формирование информационной основы решения. Она обознача-
ется понятием <общего фонда информации> [51]. Его формиро-
вание отличается сложным и противоречивым характером. Оно
развертывается не по типу внесения последовательных информа-
ционных вкладов каждым членом группы (<по очереди>), а
принципиально иначе. Первые инициативные высказывания чле-
нов группы могут характеризоваться преднамеренной обеднен-
ностью содержания. Они выполняют не столько информирую-
щую, сколько провоцирующую функцию и преследуют цель по-
лучить информацию от других членов группы, вызвать их на
высказывания. Более того, часто первые высказывания делаются
не столько для того, чтобы проинформировать группу, сколько
374
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намерен-
ной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расшире-
ния общего фонда информации индивидуальные высказывания
становятся более содержательными. Следовательно, каждый ин-
дивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а
посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от
меры сформированности общего фонда информации: чем он
обширнее, чем больше количество информации стало <общим
достоянием>, тем откровеннее становятся высказывания участ-
ников решения. Следовательно, одним из основных принципов
формирования информационной основы является многоступен-
чатость, <спиралевидное> обогащение изначально бедного и
аморфного информационного фонда. Эта закономерность обо-
значается как прищип итеративности выработки решения.
Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и
одновременно - условие его реализации) характеризуется тем,
что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относи-
тельно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это
решение может быть затем скорректировано. Однако как план -
план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно
должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос
не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как
будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.
Пятый этап коллегиального решения связан с определением
членами группы представлений об индивидуальных г^елях, пред-
почтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти
представления обогащают уже частично сложившийся общий
фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (ак-
сиологических), типологических и профессиональных возмож-
ностям членов группы. Формирование таких представлений
может осуществляться несколькими различными способами:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
исходное множество альтернатив резко сокращается, что упро-
щает их последующий анализ и окончательный выбор.
Ог^енка полезности исходов альтернатив. Отобранные по
критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном
этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной по-
лезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут при-
24*
372
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
вести. Оценивается также вероятность их реализации, а также
<взвешиваются>, сравниваются позитивные и негативные послед-
ствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и
как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной
целью является определение именно той альтернативы, которая
обладает максимальной субъективной полезностью.
Выбор максимизированной альтернативы. Это - ключевой
этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно
выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о
конкретном направлении действий по выходу из ситуации.
Реализация решения включает совокупность исполнительских
действий, направленных на осуществление выбранной альтерна-
тивы.
Ог^енка результатов реализации решения связана с опреде-
лением того, достигнута цель решения на основе выбранной
альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна,
цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл реше-
ния возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы
решения, как бы повторная попытка решения.
Коррек1^ия решения. Наиболее типичным является вариант
оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а
частично - нет. В этом случае нет необходимости в полном
пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесо-
образна коррекция - уточнение и своеобразная <доводка> ре-
шения до требуемых параметров1.
Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный
цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его
сокращенные - редуцированные формы. В них отдельные фазы
исключены, что характерно, например, для относительно про-
стых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в
очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться
новыми, дополнительными действиями и операциями, связанны-
ми с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.
В тех случаях, когда процесс принятия решения осуществля-
ется в групповой форме, большинство из рассмотренных этапов
Это - не единственный из существующих вариант выделения этапов процесса
решения. Например, Л. Хоффман выделяет несколько иную последовательность этапов:
определение проблемы и постановка целей; спецификация барьеров, которые необходимо
преодолеть; генерирование альтернативных решений; оценка решений; адаптация приня-
того решения [152].
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
373
сохраняется, хотя и частично видоизменяется. Вместе с тем кол-
легиальные решения обогащаются новыми психологическими
особенностями и этапами; основные среди них следующие.
Начало развертывания коллегиального управленческого реше-
ннг требует определения системы исходных данных - <от-
правных точек> всего последующего процесса: выбора цели,
оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны,
вида), формирование групповых представлений о каждом ее
члене. Осознание группой неопределенности - критический
стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее
важным условием эффективности данного процесса является
максимально возможное сужение зоны неопределенности, дости-
жение членами группы согласия о границах этой зоны, а также
о характере самой неопределенности и сути задачи по ее устра-
нению.
Второй специфический этап выработки коллегиального управ-
ленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относитель-
ной свободой руководителя при формировании <субъективного
базиса> решений, т.е. определения состава группы, подключае-
мой к решению. Это одна из важнейших функций руководите-
ля, во многом определяющая эффективность итогового решения.
Причем специфика управленческой деятельности такова, что она
в принципе открывает возможности не только для подбора <ре-
шателей>, но и для создания специальных организационных под-
структур в целях выработки решений. К участию в них могут
привлекаться соответствующие специалисты - различного рода
эксперты, аналитики, советники, консультанты.
Третий этап процесса коллегиального решения предполагает
формирование информационной основы решения. Она обознача-
ется понятием <общего фонда информации> [51]. Его формиро-
вание отличается сложным и противоречивым характером. Оно
развертывается не по типу внесения последовательных информа-
ционных вкладов каждым членом группы (<по очереди>), а
принципиально иначе. Первые инициативные высказывания чле-
нов группы могут характеризоваться преднамеренной обеднен-
ностью содержания. Они выполняют не столько информирую-
щую, сколько провоцирующую функцию и преследуют цель по-
лучить информацию от других членов группы, вызвать их на
высказывания. Более того, часто первые высказывания делаются
не столько для того, чтобы проинформировать группу, сколько
374
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намерен-
ной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расшире-
ния общего фонда информации индивидуальные высказывания
становятся более содержательными. Следовательно, каждый ин-
дивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а
посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от
меры сформированности общего фонда информации: чем он
обширнее, чем больше количество информации стало <общим
достоянием>, тем откровеннее становятся высказывания участ-
ников решения. Следовательно, одним из основных принципов
формирования информационной основы является многоступен-
чатость, <спиралевидное> обогащение изначально бедного и
аморфного информационного фонда. Эта закономерность обо-
значается как прищип итеративности выработки решения.
Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и
одновременно - условие его реализации) характеризуется тем,
что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относи-
тельно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это
решение может быть затем скорректировано. Однако как план -
план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно
должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос
не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как
будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.
Пятый этап коллегиального решения связан с определением
членами группы представлений об индивидуальных г^елях, пред-
почтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти
представления обогащают уже частично сложившийся общий
фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (ак-
сиологических), типологических и профессиональных возмож-
ностям членов группы. Формирование таких представлений
может осуществляться несколькими различными способами:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176