МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).
<Теория X> базируется на следующих положениях:
людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе;
она не выступает для них мотиватором и, если можно, они;
стараются ее избежать;
в силу этого людей необходимо принуждать к работе и кон-
тролировать их, в том числе - держать под угрозой наказания;
<среднему человеку> присуще стремление избежать ответст-
венности и желание, чтобы им руководили;
люди мотивируются, в основном, экономическими потреб-
ностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономичес-
кую выгоду;
люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, застав-
лять работать.
<Теория V>, разработанная как своеобразный противовес
<теории X>, основывается на совершенно иных тезисах:
людям изначально присуща потребность реализовывать умст-
венные и физические усилия для выполнения какой-либо рабо-
ты; это так же естественно, как отдыхать или играть;
контроль и угроза - не единственные средства мобилизации
усилий. Человеку своействен также и самоконтроль, и саморуко-
водство;
цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют
работу людей;
человеку свойственна потребность в ответственности и ини-
циативе;
само содержание труда и интерес к нему также выступают
мотиваторами деятельности;
9.2. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
149
люди в основном мотивируются социальными потребностями
и стремятся проявлять свою индивидуальность.
<Теория 2> в значительной мере является развитием <тео-
рии У> с учетом современного (особенно японского) опыта ме-
нед'<мента. В ней формулируются следующие принципы макси-
мально полного использования мотивационного потенциала ра-
ботника:
гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
создание атмосферы корпоративной общности, преданности
фирме1;
необходимость постоянного внимания руководства к испол-
нителям, максимально частые контакты между ними;
гласность внутрифирменной информации, общность целей и
ценностей руководства и рядовых работников;
создание атмосферы общей ответственности;
предоставление возможно большей свободы в выборе средств
работы; создание <духа доверия> работнику;
особое внимание к социальным контактам исполнителей по
<горизонтали>, т.е. к неформальным связям2.
Таким образом, эти три теории задают очень различные ори-
ентиры для осуществления функции мотивирования. Они апел-
лируют к разным категориям потребностей и мотивов человека.
В связи с этим в теории управления принято считать, что выбор
той или иной из них руководителем определяется общим стилем
его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль бази-
руется на <теории X>; демократический - на <теории У>, <пар-
тисипативный> (соучаствующий) - на <теории 2>. Подробнее
об этом см. в гл. 14, 23.
Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой
деятельности, для организации функции мотивирования имеет
еще одна концепция, получившая очень широкое распростране-
ние в практике управления. Это - так называемая двухфзктор-
ная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований
этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все ос-
новные мотивы должны быть подразделены на две главные и
принципиально отличные друг от друга группы - на <факторы
\ Показательно, например, что, представляясь, японец сначала называет фирму, где
он работает, а затем свое имя.
2 <Теория 2> нашла наиболее полное воплощение в общей идеологии японского
менеджмента - в системе <пожизненного найма>.
150
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
гигиенъу> и <факторьг-мотиваторьг>. Суть первых состоит >
том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность че-
ловека работой, но сами по себе не способны повысить степень!
его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, нй|
недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы!
содействуют мотивированию не прямо, а косвенно - через сня-
тие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. ХерцберрЗ
отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, сте-
пень непосредственного контроля за работой, заработную плату,;
характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие;
частых производственных стрессов, регулярное информирование;
о состоянии дел в организации. Если все они находятся на;
приемлемом уровне, то неудовлетворенность (<амотивация>) не
возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотиви-
рования, поскольку удовлетворенность от работы непосредствен-
но определяется <факторами-мотиваторами>. К ним относятся:
возможность достижения успеха в работе, возможность и реаль-
ность продвижения по службе, признание результатов работы и
их публичное одобрение, наличие высокой степени ответствен-;
ности, возможность повышения уровня профессиональной ком-
петентности, сложность и интересность работы, разнообразие и
гибкий темп работы, участие в планировании работы и др.
В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со
средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы - с
самим характером, сущностью и содержанием работы.
Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимиза-
ции функции мотивирования вывод. Он получил оформление в
понятии программ обогащения труда. Эти программы направле-
ны на то, чтобы расширить содержание мотивационного потен-
циала труда посредством максимального использования не толь-
ко факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение
труда предполагает такую организацию работы, при которой она
дает почувствовать исполнителю сложность и важность поручен-
ного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие
монотонности и рутинных операций, ответственность за зада-
ния, ощущение того, что человек выполняет отдельную и само-
стоятельную работу.
Теории X, У, 2, а также концепция Ф. Херцберга в значитель-
но большей степени направлены на характеристику содержания
мотивации исполнительской деятельности. Они поэтому наибо-
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
151
лее важны для анализа собственно функгуш мотивирования. На-
ряду с ними существуют и иные теории мотивации деятельно-
сти. Они, однако, связаны уже не только с мотивацией исполни-
тельской деятельности, а непосредственно с мотивацией управ-
ленческой деятельности. В них раскрываются и особенности мо-
тивации деятельности руководителя, в силу чего они подробно
анализируются в гл. 2У, которая поэтому составляет в темати-
ческом отношении единое целое с данной главой. В силу этого к
изложенным здесь материалам полезно обратиться вновь после
прочтения гл. 23.
9.3. Основные подходы
к реализации функции мотивирования
В настоящее время существует два основных подхода к организа-
ции функции мотивирования - комплексно-методический и
адаптационно-организаимоннъш.
Первый из этих подходов включает комплекс четырех основ-
ных групп методов, направленных на оптимизацию мотивацион-
ного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими произ-
водственного эффекта они выстраиваются в такую последователь-
ность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) метод
проектирования и перепроектирования работы (<обогащения
труда>), 4) <метод соучастия> - вовлечения работников (<пар-
тисипативный метод> ).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
<Теория X> базируется на следующих положениях:
людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе;
она не выступает для них мотиватором и, если можно, они;
стараются ее избежать;
в силу этого людей необходимо принуждать к работе и кон-
тролировать их, в том числе - держать под угрозой наказания;
<среднему человеку> присуще стремление избежать ответст-
венности и желание, чтобы им руководили;
люди мотивируются, в основном, экономическими потреб-
ностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономичес-
кую выгоду;
люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, застав-
лять работать.
<Теория V>, разработанная как своеобразный противовес
<теории X>, основывается на совершенно иных тезисах:
людям изначально присуща потребность реализовывать умст-
венные и физические усилия для выполнения какой-либо рабо-
ты; это так же естественно, как отдыхать или играть;
контроль и угроза - не единственные средства мобилизации
усилий. Человеку своействен также и самоконтроль, и саморуко-
водство;
цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют
работу людей;
человеку свойственна потребность в ответственности и ини-
циативе;
само содержание труда и интерес к нему также выступают
мотиваторами деятельности;
9.2. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
149
люди в основном мотивируются социальными потребностями
и стремятся проявлять свою индивидуальность.
<Теория 2> в значительной мере является развитием <тео-
рии У> с учетом современного (особенно японского) опыта ме-
нед'<мента. В ней формулируются следующие принципы макси-
мально полного использования мотивационного потенциала ра-
ботника:
гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
создание атмосферы корпоративной общности, преданности
фирме1;
необходимость постоянного внимания руководства к испол-
нителям, максимально частые контакты между ними;
гласность внутрифирменной информации, общность целей и
ценностей руководства и рядовых работников;
создание атмосферы общей ответственности;
предоставление возможно большей свободы в выборе средств
работы; создание <духа доверия> работнику;
особое внимание к социальным контактам исполнителей по
<горизонтали>, т.е. к неформальным связям2.
Таким образом, эти три теории задают очень различные ори-
ентиры для осуществления функции мотивирования. Они апел-
лируют к разным категориям потребностей и мотивов человека.
В связи с этим в теории управления принято считать, что выбор
той или иной из них руководителем определяется общим стилем
его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль бази-
руется на <теории X>; демократический - на <теории У>, <пар-
тисипативный> (соучаствующий) - на <теории 2>. Подробнее
об этом см. в гл. 14, 23.
Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой
деятельности, для организации функции мотивирования имеет
еще одна концепция, получившая очень широкое распростране-
ние в практике управления. Это - так называемая двухфзктор-
ная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований
этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все ос-
новные мотивы должны быть подразделены на две главные и
принципиально отличные друг от друга группы - на <факторы
\ Показательно, например, что, представляясь, японец сначала называет фирму, где
он работает, а затем свое имя.
2 <Теория 2> нашла наиболее полное воплощение в общей идеологии японского
менеджмента - в системе <пожизненного найма>.
150
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
гигиенъу> и <факторьг-мотиваторьг>. Суть первых состоит >
том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность че-
ловека работой, но сами по себе не способны повысить степень!
его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, нй|
недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы!
содействуют мотивированию не прямо, а косвенно - через сня-
тие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. ХерцберрЗ
отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, сте-
пень непосредственного контроля за работой, заработную плату,;
характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие;
частых производственных стрессов, регулярное информирование;
о состоянии дел в организации. Если все они находятся на;
приемлемом уровне, то неудовлетворенность (<амотивация>) не
возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотиви-
рования, поскольку удовлетворенность от работы непосредствен-
но определяется <факторами-мотиваторами>. К ним относятся:
возможность достижения успеха в работе, возможность и реаль-
ность продвижения по службе, признание результатов работы и
их публичное одобрение, наличие высокой степени ответствен-;
ности, возможность повышения уровня профессиональной ком-
петентности, сложность и интересность работы, разнообразие и
гибкий темп работы, участие в планировании работы и др.
В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со
средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы - с
самим характером, сущностью и содержанием работы.
Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимиза-
ции функции мотивирования вывод. Он получил оформление в
понятии программ обогащения труда. Эти программы направле-
ны на то, чтобы расширить содержание мотивационного потен-
циала труда посредством максимального использования не толь-
ко факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение
труда предполагает такую организацию работы, при которой она
дает почувствовать исполнителю сложность и важность поручен-
ного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие
монотонности и рутинных операций, ответственность за зада-
ния, ощущение того, что человек выполняет отдельную и само-
стоятельную работу.
Теории X, У, 2, а также концепция Ф. Херцберга в значитель-
но большей степени направлены на характеристику содержания
мотивации исполнительской деятельности. Они поэтому наибо-
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
151
лее важны для анализа собственно функгуш мотивирования. На-
ряду с ними существуют и иные теории мотивации деятельно-
сти. Они, однако, связаны уже не только с мотивацией исполни-
тельской деятельности, а непосредственно с мотивацией управ-
ленческой деятельности. В них раскрываются и особенности мо-
тивации деятельности руководителя, в силу чего они подробно
анализируются в гл. 2У, которая поэтому составляет в темати-
ческом отношении единое целое с данной главой. В силу этого к
изложенным здесь материалам полезно обратиться вновь после
прочтения гл. 23.
9.3. Основные подходы
к реализации функции мотивирования
В настоящее время существует два основных подхода к организа-
ции функции мотивирования - комплексно-методический и
адаптационно-организаимоннъш.
Первый из этих подходов включает комплекс четырех основ-
ных групп методов, направленных на оптимизацию мотивацион-
ного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими произ-
водственного эффекта они выстраиваются в такую последователь-
ность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) метод
проектирования и перепроектирования работы (<обогащения
труда>), 4) <метод соучастия> - вовлечения работников (<пар-
тисипативный метод> ).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176