А в 1981 году при суммарной эмиссии 1,47 миллиарда на долю Drexel пришлось уже 1,08 миллиарда. В тот год Drexel провела 20 сделок, а ее ближайший конкурент – только три.
Этим конкурентом была Merrill Lynch – фирма, которая в последующие два года пыталась остаться на рынке и бросить вызов гегемонии Drexel. К тому времени Милкен уже заслужил репутацию беспощадного борца со всеми, кто покушался на его владения. И он вместе с командой применил против Merrill тактику, которая снискала им ненависть всех соперников на Уолл-стрит.
В 1981 году Drexel и Merrill совместно участвовали в размещении выпуска «мусорных» компании Volt Information Services. Drexel организовала выездную презентацию, где управляющих Volt должны были познакомить с потенциальными покупателями облигаций. В самолете до Чикаго люди Merrill оказались «на задворках», в то время как представители Drexel и Volt разместились в первом классе; в Чикаго они вместе поселились в одном отеле, а людей Merrill определили в другой. Но самый сильный удар постиг банкиров Merrill, когда они приехали по назначенному адресу и обнаружили – слишком поздно, чтобы оповестить своих клиентов, – что презентация перенесена в другое место.
По словам одного сотрудника Merrill Lynch, в начале восьмидесятых подобное поведение Drexel было вполне обычным явлением: «Сложилось так, что, когда мы проводили сделки совместно с Drexel и устраивали выездные презентации, то всегда держали связь с ее клиентами – так мы могли проверить, не изменилось ли место в последнюю минуту». Drexel, добавил он, отказалась от этой практики только после 1984 года.
Конечно, господство Drexel держалось не на этих непорядочных трюках: они только сопровождали его и отчасти подкрепляли. Фред Джозеф не без основания утверждал, что именно его с Милкеном активность позволила им во время спада так активно вести «мусорный» бизнес. В 1980 году взлет процентных ставок сильно ударил по карману держателей облигаций. И чтобы привлечь покупателей на рынок, Милкен и Джозеф в следующие годы предлагали им самые модные бумаги: конвертируемые облигации с высокой купонной ставкой и значительной ценовой премией (если акции, на которые они обменивались, падали в цене, высокая доходность обеспечивала достаточную защиту); облигации с варрантами; облигации, конвертируемые в товары: четыре обменивались на серебро, одна – на золото, а доходность двух других зависела от цены на нефть, причем у одной была купонная ставка, привязанная к объему торгов на Нью-Йоркской фондовой бирже.
«Обычно, – рассказывал Джозеф, – я садился с представителями компании и спрашивал: „Чего бы вы хотели?". Я должен был обеспечить инвестору ту доходность, которую он считал справедливой для своего портфеля. Но способ я мог выбрать по своему усмотрению – выплатить деньги в более короткий срок, дать повышенную процентную ставку, дать больше акций или дать акции по более низкой цене.
Я говорил им: „Скажите, что вас меньше всего волнует, предоставьте мне хотя бы минимальную свободу действий – и тогда для нас нет невозможного".
Ведь ни в одной другой фирме не было своего Майка Милкена, способного продать такие бумаги, – добавил Джозеф. – Поэтому им приходилось сверяться с котировочными таблицами, соображать, как это делалось раньше, и действовать по стандартной схеме. А мы могли ничем себя не связывать, посиживать, покуривать „травку", – Усмехнулся Джозеф, – предаваться мечтаниям и спрашивать: „Чего бы вам хотелось?"».
Но даже при находчивости Drexel в 1981–1982 годах нелегко было найти компании, готовые заплатить за привлечение денег. Стремясь всеми силами поддержать обороты «мусорного» бизнеса, фирма ввязалась в несколько сделок, которые обернулись скандалом. В 1982 году разместила бумаги на 30 миллионов долларов для Flight Transportation, компании, якобы предоставлявшей (согласно ее рекламе) самолеты для частных полетов в страны Карибского бассейна. На самом деле это была чистая фикция, поскольку никаких самолетов компания не имела. Вскоре после эмиссии ФБР прикрыло контору, а основная сумма тем временем оставалась на условном депоненте. Многие покупатели облигаций подали в суд и в конечном счете получили полное возмещение по соглашению с Drexel.
«Flight Transportation пошла на заведомый обман, но мы вполне могли бы раскрыть его, если бы проявили больше внимательности», – признался сотрудник отдела корпоративных финансов Стенли Троттмен, готовивший эту сделку. После фиаско с Flight Transportation фирма решила усилить контроль за скоропалительными «мусорными» операциями. Для основательной проверки клиентов Drexel наняла частного аналитика Джулса Кролла. Кроме того (после Flight Transportation и нескольких более ранних неудачных сделок), в фирме создали Комитет по надзору за размещениями (UAC): восемьдесят старших сотрудников отдела корпоративных финансов и управляющих должны были изучать и санкционировать каждую операцию по размещению.
Троттмен, для которого последствия аферы Flight Transportation обернулись «самым тяжелым временем в жизни», пострадал и в финансовом, и в эмоциональном плане. Фред Джозеф решил ввести в свою систему поощрений фактор личной ответственности. «Мы, – заявил он, – в отличие от большинства фирм, осознаем свою центристскую позицию на рынке. У нас с обеих сторон клиенты. И раз Майк может почти все, нам нужно серьезно задуматься, как повысить ответственность перед покупателями. Теперь у нас будет долгосрочная политика, а не принцип одной сделки: получил комиссионные и отвалил.
И если кто-то из вас допустит промах, мы – единственная фирма, которая потребует тут же отвечать за дело. Вы обязаны все исправить. Кто не постарается, того я жизни лишу. Если вы постараетесь и у вас выйдет, вы пострадаете мало. Если очень постараетесь, но не выйдет, – средне».
С Flight Transportation Троттмен уже не мог ничего поправить. Поэтому за 1982 год ему дали всего 50 тысяч долларов премиальных, тогда как другие сотрудники отдела корпоративных финансов получили по 250–300 тысяч.
Если в истории с Flight Transportation фирма могла, по крайней мере, сослаться на заведомый обман со стороны клиента, то при размещении бумаг American Communications Industries (ACI) все обстояло не так. Здесь риски были очевидными.
В феврале 1981 года Drexel выпустила облигации на 20 миллионов долларов для ACI, компании по производству и прокату фильмов, основанной в 1978 году. В проспекте эмиссии стояло предупреждение, что компания может и не получить дохода, достаточного для выплаты процентов по дебентурам. Эта формулировка предвосхитила стандартную форму, по которой Drexel впоследствии составляла проспекты «мусорных» эмиссий в суперсделках. Но в тех сделках – например, при выпуске на сумму 1,9 миллиарда долларов для Metromedia Broadcasting Corporation – фигурировали активы, которые могли быть проданы и действительно продавались. Здесь же не было ничего.
За риск инвесторам предлагали значительную компенсацию. Они получали облигации с купоном на 12,75 % (купон фиксирует годовую процентную ставку – с выплатой, как правило, раз в шесть месяцев) и со скидкой в 70 %. Варранты, игравшие роль подсластителей, выпускались в пакете с облигациями.
«Пакетные» эмиссии, которые Милкен начал в 1980 году, были ему особенно удобны. Покупатели облигаций и покупатели акций обычно представляют собой две разные группы, и многих покупателей облигаций не интересовали варранты фирмы (конвертируемые в акции).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119
Этим конкурентом была Merrill Lynch – фирма, которая в последующие два года пыталась остаться на рынке и бросить вызов гегемонии Drexel. К тому времени Милкен уже заслужил репутацию беспощадного борца со всеми, кто покушался на его владения. И он вместе с командой применил против Merrill тактику, которая снискала им ненависть всех соперников на Уолл-стрит.
В 1981 году Drexel и Merrill совместно участвовали в размещении выпуска «мусорных» компании Volt Information Services. Drexel организовала выездную презентацию, где управляющих Volt должны были познакомить с потенциальными покупателями облигаций. В самолете до Чикаго люди Merrill оказались «на задворках», в то время как представители Drexel и Volt разместились в первом классе; в Чикаго они вместе поселились в одном отеле, а людей Merrill определили в другой. Но самый сильный удар постиг банкиров Merrill, когда они приехали по назначенному адресу и обнаружили – слишком поздно, чтобы оповестить своих клиентов, – что презентация перенесена в другое место.
По словам одного сотрудника Merrill Lynch, в начале восьмидесятых подобное поведение Drexel было вполне обычным явлением: «Сложилось так, что, когда мы проводили сделки совместно с Drexel и устраивали выездные презентации, то всегда держали связь с ее клиентами – так мы могли проверить, не изменилось ли место в последнюю минуту». Drexel, добавил он, отказалась от этой практики только после 1984 года.
Конечно, господство Drexel держалось не на этих непорядочных трюках: они только сопровождали его и отчасти подкрепляли. Фред Джозеф не без основания утверждал, что именно его с Милкеном активность позволила им во время спада так активно вести «мусорный» бизнес. В 1980 году взлет процентных ставок сильно ударил по карману держателей облигаций. И чтобы привлечь покупателей на рынок, Милкен и Джозеф в следующие годы предлагали им самые модные бумаги: конвертируемые облигации с высокой купонной ставкой и значительной ценовой премией (если акции, на которые они обменивались, падали в цене, высокая доходность обеспечивала достаточную защиту); облигации с варрантами; облигации, конвертируемые в товары: четыре обменивались на серебро, одна – на золото, а доходность двух других зависела от цены на нефть, причем у одной была купонная ставка, привязанная к объему торгов на Нью-Йоркской фондовой бирже.
«Обычно, – рассказывал Джозеф, – я садился с представителями компании и спрашивал: „Чего бы вы хотели?". Я должен был обеспечить инвестору ту доходность, которую он считал справедливой для своего портфеля. Но способ я мог выбрать по своему усмотрению – выплатить деньги в более короткий срок, дать повышенную процентную ставку, дать больше акций или дать акции по более низкой цене.
Я говорил им: „Скажите, что вас меньше всего волнует, предоставьте мне хотя бы минимальную свободу действий – и тогда для нас нет невозможного".
Ведь ни в одной другой фирме не было своего Майка Милкена, способного продать такие бумаги, – добавил Джозеф. – Поэтому им приходилось сверяться с котировочными таблицами, соображать, как это делалось раньше, и действовать по стандартной схеме. А мы могли ничем себя не связывать, посиживать, покуривать „травку", – Усмехнулся Джозеф, – предаваться мечтаниям и спрашивать: „Чего бы вам хотелось?"».
Но даже при находчивости Drexel в 1981–1982 годах нелегко было найти компании, готовые заплатить за привлечение денег. Стремясь всеми силами поддержать обороты «мусорного» бизнеса, фирма ввязалась в несколько сделок, которые обернулись скандалом. В 1982 году разместила бумаги на 30 миллионов долларов для Flight Transportation, компании, якобы предоставлявшей (согласно ее рекламе) самолеты для частных полетов в страны Карибского бассейна. На самом деле это была чистая фикция, поскольку никаких самолетов компания не имела. Вскоре после эмиссии ФБР прикрыло контору, а основная сумма тем временем оставалась на условном депоненте. Многие покупатели облигаций подали в суд и в конечном счете получили полное возмещение по соглашению с Drexel.
«Flight Transportation пошла на заведомый обман, но мы вполне могли бы раскрыть его, если бы проявили больше внимательности», – признался сотрудник отдела корпоративных финансов Стенли Троттмен, готовивший эту сделку. После фиаско с Flight Transportation фирма решила усилить контроль за скоропалительными «мусорными» операциями. Для основательной проверки клиентов Drexel наняла частного аналитика Джулса Кролла. Кроме того (после Flight Transportation и нескольких более ранних неудачных сделок), в фирме создали Комитет по надзору за размещениями (UAC): восемьдесят старших сотрудников отдела корпоративных финансов и управляющих должны были изучать и санкционировать каждую операцию по размещению.
Троттмен, для которого последствия аферы Flight Transportation обернулись «самым тяжелым временем в жизни», пострадал и в финансовом, и в эмоциональном плане. Фред Джозеф решил ввести в свою систему поощрений фактор личной ответственности. «Мы, – заявил он, – в отличие от большинства фирм, осознаем свою центристскую позицию на рынке. У нас с обеих сторон клиенты. И раз Майк может почти все, нам нужно серьезно задуматься, как повысить ответственность перед покупателями. Теперь у нас будет долгосрочная политика, а не принцип одной сделки: получил комиссионные и отвалил.
И если кто-то из вас допустит промах, мы – единственная фирма, которая потребует тут же отвечать за дело. Вы обязаны все исправить. Кто не постарается, того я жизни лишу. Если вы постараетесь и у вас выйдет, вы пострадаете мало. Если очень постараетесь, но не выйдет, – средне».
С Flight Transportation Троттмен уже не мог ничего поправить. Поэтому за 1982 год ему дали всего 50 тысяч долларов премиальных, тогда как другие сотрудники отдела корпоративных финансов получили по 250–300 тысяч.
Если в истории с Flight Transportation фирма могла, по крайней мере, сослаться на заведомый обман со стороны клиента, то при размещении бумаг American Communications Industries (ACI) все обстояло не так. Здесь риски были очевидными.
В феврале 1981 года Drexel выпустила облигации на 20 миллионов долларов для ACI, компании по производству и прокату фильмов, основанной в 1978 году. В проспекте эмиссии стояло предупреждение, что компания может и не получить дохода, достаточного для выплаты процентов по дебентурам. Эта формулировка предвосхитила стандартную форму, по которой Drexel впоследствии составляла проспекты «мусорных» эмиссий в суперсделках. Но в тех сделках – например, при выпуске на сумму 1,9 миллиарда долларов для Metromedia Broadcasting Corporation – фигурировали активы, которые могли быть проданы и действительно продавались. Здесь же не было ничего.
За риск инвесторам предлагали значительную компенсацию. Они получали облигации с купоном на 12,75 % (купон фиксирует годовую процентную ставку – с выплатой, как правило, раз в шесть месяцев) и со скидкой в 70 %. Варранты, игравшие роль подсластителей, выпускались в пакете с облигациями.
«Пакетные» эмиссии, которые Милкен начал в 1980 году, были ему особенно удобны. Покупатели облигаций и покупатели акций обычно представляют собой две разные группы, и многих покупателей облигаций не интересовали варранты фирмы (конвертируемые в акции).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119