«Я бы сказал, персонально никто. В какие-то дни, знаете ли, меня могут заместить все сто семьдесят человек, а в другие – допустим, десять. Все зависит от того, что происходит, от ситуации. Люди выполняют конкретные задачи, а не формальные должностные обязанности».
Действительно, кто-то однажды попытался графически представить штатную структуру группы Милкена и шуточно изобразил ее в виде множества хаотически пересекающихся линий. Потом рисунок перенесли на футболки и с тех пор группу окрестили «футболочной организацией».
Отсутствие четкого разделения функций приводило к постоянным трениям и столкновениям между напористыми и инициативными людьми. Но Милкена это не смущало. По мнению одного бывшего члена группы, Милкен считал такие трения в известных пределах полезными, поскольку они мешали образованию внутренних группировок и тем самым облегчали ему контроль.
Милкен держал группу в изоляции, требовал, чтобы все избегали публичности в такой же мере, как и он сам, и свято верил в свою правоту. «Майк не переставал повторять: „Вся эта публичность гроша ломаного не стоит"», – вспоминал Стив Уинн. Милкен действительно считал внимание прессы вредным. «Если люди будут постоянно мелькать в прессе, – заметил он однажды автору этой книги, – у них голова закружится, они подумают, что стали знаменитостями. Тогда они уже не смогут хорошо работать: Они нужны мне к четырем или к половине пятого утра, готовые работать до восьми вечера. Вот наша задача и наша обязанность. Я не хочу, чтобы их отвлекали посторонние вещи».
Словно уловив в своих словах стальные нотки деспота, Милкен быстро добавил: «Я не требую от людей больше, чем от себя самого. Я ведь сижу вместе со всеми, за таким же точно столом».
Личный пример Милкена, несомненно, оказывал вдохновляющее влияние. В показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году он описал типичный рабочий день, который тогда начинался не так рано, как в последующие годы, и еще не был таким безумно напряженным. «Я прихожу где-то между половиной пятого и пятью, – начал Милкен. – Обычно я просматриваю „The Wall Street Journal", а потом пишу указания сотрудникам отдела и кладу их на стул секретарши. К пяти пятнадцати она должна разложить их по всем стульям в отделе, так что если сотрудник еще не пришел, он не сможет сесть на свое место, не увидев этой бумаги.
Затем я сообщаю секретарям, с кем меня связать, и веду телефонные переговоры – обычно до двух часов пополудни.
Где – то между десятью сорока и четвертью двенадцатого мне приносят поесть, и от минуты до пяти я трачу на еду. Ближе к полудню могут приходить представители компаний, и тогда мы ведем с ними переговоры.
Примерно между четырьмя и шестью я получаю итоговую сводку дневных операций отдела и начинаю ее изучать. Если я еще не очень устал, то начинаю писать замечания некоторым сотрудникам и прошу объяснить, почему они покупали или продавали облигации, – в тех случаях, когда у меня складывается определенное мнение и я считаю, что они действовали неправильно или, наоборот, правильно.
Когда я уже ничего не могу делать, я иду домой и готовлюсь к следующему дню».
Как дал понять Милкен, он следит за всеми операциями в торговом зале: «У меня хороший слух и с годами он настолько обострился, что я слышу почти каждое слово в отделе. Ведь все происходит на небольшом пространстве. Например, я могу услышать, что человек собирается провести непродуманную сделку, и тогда кричу, чтобы он приостановил ее, или указываю, как поступить».
Выходные Милкен рассматривал как продолжение рабочей недели. Мориц Эдерсхейм – он работал в Burnham and Company с сороковых годов и занимал должность заместителя председателя совета Директоров – рассказывал, что один его знакомый так хотел встретиться с Милкеном, что согласился на единственное время, которое тот мог предложить, – 5:30 утра в воскресенье. «Потом Майк позвонил мне, – вспоминал Эдерсхейм, – и сказал, что как раз в это воскресенье часы переводят на летнее время, а он об этом забыл и теперь просит моего знакомого приехать в половине пятого».
Сама мысль о свободном времяпрепровождении была настолько чужда Милкену, что казалась ему просто оскорбительной. В 1982 году юрист Комиссии по ценным бумагам и биржам спросил Милкена, когда он был в Сан-Фернандо-Вэлли и виделся там со Стивом Уинном:
– Мне не совсем ясно, при каких обстоятельствах вы встречались. Это было в выходные дни?
– Я взял еще пятницу и провел там пятницу, субботу и воскресенье, – пояснил Милкен.
– О'кей. И в один из выходных вы виделись с господином Уинном?
– Я взял с собой бумаги и все время работал. И не понимаю, почему вы говорите о выходных, – это для кого как.
Милкен, несомненно, притягивал людей личным примером – отречением от всего второстепенного и высочайшей преданностью своей миссии, которую он представлял не как зарабатывание денег, а как борьбу с господствующими в финансовом мире предрассудками относительно низкорейтинговых бумаг и стремление передать капитал в руки нового слоя управляющих-владельцев. Но за всеми словами и делами стоял, вероятно, единственный реальный стимул – деньги. На фоне сумм, которые получали ключевые сотрудники Милкена, доходы инвестиционщиков в Drexel (да и в любой фирме на Уолл-стрит) выглядели жалко, хотя именно в этот период стремительно росли. В 1983 году самые высокооплачиваемые сотрудники отдела корпоративных финансов Drexel получили по полмиллиона долларов и больше – приблизительно вдвое против предыдущего года.
К тому времени разрыв в доходах породил взаимную неприязнь между сотрудниками в Нью-Йорке и группой Милкена. Многие нью-йоркцы с завистью говорили о золотых копях в Беверли-Хиллз, а люди Милкена, трудившиеся с 5:15 утра под кнутом господина, откровенно презирали лень нью-йоркских коллег. Действительно, обитатели нью-йоркских офисов обычно приходили к 7:30 или к 8 часам и узнавали, что Милкен уже звонил; они звонили в ответ, и рабочий день начинался с разглагольствований о Милкене. Бывший член группы Милкена, выражая господствовавшее на Западном побережье мнение, заметил: «Ребята из отдела корпоративных финансов в Нью-Йорке – вылитые кумушки-сплетницы: они только и делают, что сидят и судачат целыми днями».
А главной темой пересудов, считал он, были домыслы о богатствах, накопленных в Беверли-Хиллз: «Они не имели представления, сколько мы получаем, и им оставалось строить догадки. Даже у нас в группе никто не знал, кто сколько зарабатывает».
Глава 6
Фонд из воздуха
Золотым прикосновением Мидаса Милкен изменил жизнь людей не только в узкой нише Drexel. К 1983 году Фред Карр из First Executive, компании по страхованию жизни, и Томас Спигел из Columbia Savings and Loan уже создали мощные, быстрорастущие организации, причем обе стояли особняком в своей отрасли, обе основывались и процветали на продукте Милкена.
В конце шестидесятых годов Фред Карр добился заоблачной доходности во главе динамичного взаимного фонда Enterprise Fund, а в 1969 году покинул его – за несколько месяцев до краха. Правильный выбор момента спас деньги и уверенность в себе, но не репутацию: судьба фонда запятнала ее не на один год. Наконец в 1974 году Карра пригласили управляющим в First Executive, компанию с 30 сотрудниками, балансировавшую на грани банкротства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119
Действительно, кто-то однажды попытался графически представить штатную структуру группы Милкена и шуточно изобразил ее в виде множества хаотически пересекающихся линий. Потом рисунок перенесли на футболки и с тех пор группу окрестили «футболочной организацией».
Отсутствие четкого разделения функций приводило к постоянным трениям и столкновениям между напористыми и инициативными людьми. Но Милкена это не смущало. По мнению одного бывшего члена группы, Милкен считал такие трения в известных пределах полезными, поскольку они мешали образованию внутренних группировок и тем самым облегчали ему контроль.
Милкен держал группу в изоляции, требовал, чтобы все избегали публичности в такой же мере, как и он сам, и свято верил в свою правоту. «Майк не переставал повторять: „Вся эта публичность гроша ломаного не стоит"», – вспоминал Стив Уинн. Милкен действительно считал внимание прессы вредным. «Если люди будут постоянно мелькать в прессе, – заметил он однажды автору этой книги, – у них голова закружится, они подумают, что стали знаменитостями. Тогда они уже не смогут хорошо работать: Они нужны мне к четырем или к половине пятого утра, готовые работать до восьми вечера. Вот наша задача и наша обязанность. Я не хочу, чтобы их отвлекали посторонние вещи».
Словно уловив в своих словах стальные нотки деспота, Милкен быстро добавил: «Я не требую от людей больше, чем от себя самого. Я ведь сижу вместе со всеми, за таким же точно столом».
Личный пример Милкена, несомненно, оказывал вдохновляющее влияние. В показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году он описал типичный рабочий день, который тогда начинался не так рано, как в последующие годы, и еще не был таким безумно напряженным. «Я прихожу где-то между половиной пятого и пятью, – начал Милкен. – Обычно я просматриваю „The Wall Street Journal", а потом пишу указания сотрудникам отдела и кладу их на стул секретарши. К пяти пятнадцати она должна разложить их по всем стульям в отделе, так что если сотрудник еще не пришел, он не сможет сесть на свое место, не увидев этой бумаги.
Затем я сообщаю секретарям, с кем меня связать, и веду телефонные переговоры – обычно до двух часов пополудни.
Где – то между десятью сорока и четвертью двенадцатого мне приносят поесть, и от минуты до пяти я трачу на еду. Ближе к полудню могут приходить представители компаний, и тогда мы ведем с ними переговоры.
Примерно между четырьмя и шестью я получаю итоговую сводку дневных операций отдела и начинаю ее изучать. Если я еще не очень устал, то начинаю писать замечания некоторым сотрудникам и прошу объяснить, почему они покупали или продавали облигации, – в тех случаях, когда у меня складывается определенное мнение и я считаю, что они действовали неправильно или, наоборот, правильно.
Когда я уже ничего не могу делать, я иду домой и готовлюсь к следующему дню».
Как дал понять Милкен, он следит за всеми операциями в торговом зале: «У меня хороший слух и с годами он настолько обострился, что я слышу почти каждое слово в отделе. Ведь все происходит на небольшом пространстве. Например, я могу услышать, что человек собирается провести непродуманную сделку, и тогда кричу, чтобы он приостановил ее, или указываю, как поступить».
Выходные Милкен рассматривал как продолжение рабочей недели. Мориц Эдерсхейм – он работал в Burnham and Company с сороковых годов и занимал должность заместителя председателя совета Директоров – рассказывал, что один его знакомый так хотел встретиться с Милкеном, что согласился на единственное время, которое тот мог предложить, – 5:30 утра в воскресенье. «Потом Майк позвонил мне, – вспоминал Эдерсхейм, – и сказал, что как раз в это воскресенье часы переводят на летнее время, а он об этом забыл и теперь просит моего знакомого приехать в половине пятого».
Сама мысль о свободном времяпрепровождении была настолько чужда Милкену, что казалась ему просто оскорбительной. В 1982 году юрист Комиссии по ценным бумагам и биржам спросил Милкена, когда он был в Сан-Фернандо-Вэлли и виделся там со Стивом Уинном:
– Мне не совсем ясно, при каких обстоятельствах вы встречались. Это было в выходные дни?
– Я взял еще пятницу и провел там пятницу, субботу и воскресенье, – пояснил Милкен.
– О'кей. И в один из выходных вы виделись с господином Уинном?
– Я взял с собой бумаги и все время работал. И не понимаю, почему вы говорите о выходных, – это для кого как.
Милкен, несомненно, притягивал людей личным примером – отречением от всего второстепенного и высочайшей преданностью своей миссии, которую он представлял не как зарабатывание денег, а как борьбу с господствующими в финансовом мире предрассудками относительно низкорейтинговых бумаг и стремление передать капитал в руки нового слоя управляющих-владельцев. Но за всеми словами и делами стоял, вероятно, единственный реальный стимул – деньги. На фоне сумм, которые получали ключевые сотрудники Милкена, доходы инвестиционщиков в Drexel (да и в любой фирме на Уолл-стрит) выглядели жалко, хотя именно в этот период стремительно росли. В 1983 году самые высокооплачиваемые сотрудники отдела корпоративных финансов Drexel получили по полмиллиона долларов и больше – приблизительно вдвое против предыдущего года.
К тому времени разрыв в доходах породил взаимную неприязнь между сотрудниками в Нью-Йорке и группой Милкена. Многие нью-йоркцы с завистью говорили о золотых копях в Беверли-Хиллз, а люди Милкена, трудившиеся с 5:15 утра под кнутом господина, откровенно презирали лень нью-йоркских коллег. Действительно, обитатели нью-йоркских офисов обычно приходили к 7:30 или к 8 часам и узнавали, что Милкен уже звонил; они звонили в ответ, и рабочий день начинался с разглагольствований о Милкене. Бывший член группы Милкена, выражая господствовавшее на Западном побережье мнение, заметил: «Ребята из отдела корпоративных финансов в Нью-Йорке – вылитые кумушки-сплетницы: они только и делают, что сидят и судачат целыми днями».
А главной темой пересудов, считал он, были домыслы о богатствах, накопленных в Беверли-Хиллз: «Они не имели представления, сколько мы получаем, и им оставалось строить догадки. Даже у нас в группе никто не знал, кто сколько зарабатывает».
Глава 6
Фонд из воздуха
Золотым прикосновением Мидаса Милкен изменил жизнь людей не только в узкой нише Drexel. К 1983 году Фред Карр из First Executive, компании по страхованию жизни, и Томас Спигел из Columbia Savings and Loan уже создали мощные, быстрорастущие организации, причем обе стояли особняком в своей отрасли, обе основывались и процветали на продукте Милкена.
В конце шестидесятых годов Фред Карр добился заоблачной доходности во главе динамичного взаимного фонда Enterprise Fund, а в 1969 году покинул его – за несколько месяцев до краха. Правильный выбор момента спас деньги и уверенность в себе, но не репутацию: судьба фонда запятнала ее не на один год. Наконец в 1974 году Карра пригласили управляющим в First Executive, компанию с 30 сотрудниками, балансировавшую на грани банкротства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119