В 1966 году его призовой добычей стал Provident Bank, одно из главных финансовых учреждений Цинциннати. Линднер продолжил охоту на финансовом поприще и приобрел крупную страховую компанию Great American. В 1974 году, когда он начал покупать облигации у Милкена, его гигантская холдинговая компания American Financial Corporation имела 192 миллиона долларов собственного капитала при 692 миллионах долга: долг превышал капитал в 3,5 раза.
По словам одного сотрудника Drexel, примерно за шесть месяцев до того, как Линднер начал бизнес с Милкеном, руководители Drexel отказались иметь с ним дело, поскольку их смущала репутация Линднера. В то время он уже привлек внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам, которая впоследствии обвинила его в мошенничестве и манипулировании курсами в 1976 и 1979 годах, что подпадало под действие федерального законодательства о ценных бумагах. Но Милкену, как утверждают, удалось переубедить коллег, и в середине семидесятых Линднер стал крупнейшим клиентом Drexel Burnham и в биржевых операциях, и в корпоративных финансах. Из всех своих клиентов Милкен больше всего ценил Линднера.
Стейнберг открыл свой бизнес – компанию Leasco, предоставлявшую компьютеры в аренду, – в 1961 году, всего через два года после окончания Уортона. Высокодоходные акции компании взлетели до небес в конце шестидесятых, в дни биржевой лихорадки. Это позволило маленькой Leasco поглотить почтенную 150-летнюю страховую компанию Reliance Insurance Company, почти в десять раз более крупную: ее акционерам предложили пакет дорогих бумаг Leasco.
Затем последовал гораздо более дерзкий шаг. Он взволновал корпоративные круги, вызвал всплеск антисемитизма и стал предвестием тех эпических битв, которые Милкену предстояло финансировать пятнадцать лет спустя: в 1969 году Стейнберг нацелился на Chemical Bank, стоивший девять миллиардов. Когда Стейнберг, наконец, отступил, банк обороняли уже не только его директоры и управляющие, но и большинство представителей банковского бизнеса, губернатор Нельсон Рокфеллер, Законодательное собрание штата Нью-Йорк, члены Федерального резервного управления и Сенатский комитет по банкам и денежному обращению.
Риклис никогда не зарился на крупные банки, но тоже был ренегатом до мозга костей. Подобно Стейнбергу и Линднеру, он сделал состояние благодаря использованию займов, находчивости, деловому нюху и презрению к неписаным и даже писаным правилам. Как и Линднер, Стейнберг и Риклис в середине семидесятых годов подписали мировое соглашение с Комиссией по ценным бумагам и биржам – стандартный протокол в соответствии с требованиями законодательства о ценных бумагах, – в котором не признавали и не отрицали своей вины, но обязывались воздерживаться от нарушения законодательства и избегать обвинений в преступном неуважении к нему.
Риклис, эмигрант из Израиля, начал бизнес, имея всего 25 тысяч Долларов, и в пятидесятых годах XX столетия занимался скупкой и объединением небольших компаний. Когда Риклис в 1970 году познакомился с Милкеном, он контролировал конгломерат Rapid-American с объемом продаж около двух миллиардов долларов. В него входили такие компании, как International Playtex, Shenley Industries, Lerner Shops и RKO-Stanley Warner Theatres. Риклис действовал по отлаженной схеме: покупал компанию и использовал ее активы для приобретения следующей, постоянно увеличивая масштабы сделок. Покупки он совершал путем выпуска облигаций (долговых обязательств), которые обменивал на акции компании. Своим успехом, любил повторять Риклис, Rapid-American обязана «эффективному отказу от использования наличности».
Главное отличие сделанных в долг приобретений Риклиса от тех операций, которыми впоследствии руководил Милкен, состояло в следующем: клиенты Милкена выпускали облигации под наличные, которые выплачивали акционерам, а Риклис платил акционерам непосредственно облигациями. Но и Риклис, и его младшие последователи использовали к своей выгоде один и тот же пункт налогового законодательства США: процентные выплаты (по облигациям) вычитаются из налоговой базы, а дивиденды (по акциям) – нет. Поэтому, принимая во внимание, что корпоративный налог на прибыль составляет около 50 %, компания, которая выплачивает акционерам 7 % прибыли на дивиденды, способна столь же легко платить 14 % по субординированному долгу, поскольку эти выплаты можно вычесть из налога.
«Это дело начал я, – заявил Риклис в интервью в 1986 году. – Когда Милкен вышел на рынок [в 1970 году], я уже выпустил непогашенных облигаций на миллиард с лишним».
Способ, которым Риклис отдалял день окончательного расчета по долгам, потом использовали многие эмитенты Милкена. Риклис мастерски умел проводить обменные операции: чтобы отодвинуть выплату основной суммы долга, он предлагал держателям своих бумаг чуть более привлекательную облигацию, но с более длительным сроком погашения, а через несколько лет опять предлагал поменять ее на новую. «Менять необходимо, – заявлял Риклис. – Иначе придется платить все сполна!» Несколько раз он, как передают, говорил, что при его жизни эти облигации погашены не будут.
Комиссия по ценным бумагам и биржам много лет препятствовала приватизации его компании. Но в 1980 году Риклис сумел договориться с тогдашним начальником ее исполнительного управления Стенли Споркином и приступил к приватизации Rapid-American. Вскоре за ним последовали Линднер и Стейнберг: они приватизировали соответственно American Financial и Reliance. По словам бывшего сотрудника Reliance, все три сделки инициировал Милкен. А поскольку эти три приближенных Милкена нередко приобретали долговые обязательства и/или акции друг друга, Drexel тогда выступала узловым пунктом их совместной торговой деятельности. В 1982 году Комиссия по ценным бумагам и биржам исследовала в числе прочего операции с ценными бумагами за период с января 1980-го по май 1982 года, проведенные этими и другими компаниями. Однако расследование не повлекло за собой никаких мер со стороны комиссии.
Некоторые из самых первых покупателей высокодоходных облигаций Rapid-American, которыми торговал Милкен, хорошо помнят частые встречи Риклиса, Милкена и примерно полудюжины покупателей в отеле «Pierre» в начале семидесятых. В то время Милкен мог предложить облигации только 25 разных выпусков. Среди них были «падшие ангелы», в том числе обесценившиеся конвертируемые обязательства авиакомпаний (ценные бумаги, в основе которых лежали акции, продававшиеся гораздо ниже конверсионной цены облигаций) и «китайские бумаги», вроде облигаций Риклиса, выпущенные в обеспечение очередного поглощения.
Они помнят также, что в середине семидесятых компании Риклиса переживали затруднения, а его облигации упали до 20–30 центов за доллар. Риклис тогда только что развелся, занялся устройством личной жизнь и в какой-то момент отвлекся от бизнеса.
В эти годы Милкен, Drexel и покупатели Милкена приобрели облигации Rapid-American, как говорили, на 100 миллионов. До Милкена держателям долговых обязательств традиционно отводилась пассивная роль. Но Милкен поставил себе за правило добиваться вместе с компаньонами такой позиции, чтобы претендовать на особое внимание со стороны руководства компаний. Иногда эта политика работала, иногда нет. Однажды в середине семидесятых Милкен пригласил на ланч Сэнфорда Сиголоффа, тогдашнего главу Dayhn, и объяснил, сколько у него накопилось обязательств компании и какие, по его мнению, балансовые результаты Сиголофф должен получить.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119
По словам одного сотрудника Drexel, примерно за шесть месяцев до того, как Линднер начал бизнес с Милкеном, руководители Drexel отказались иметь с ним дело, поскольку их смущала репутация Линднера. В то время он уже привлек внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам, которая впоследствии обвинила его в мошенничестве и манипулировании курсами в 1976 и 1979 годах, что подпадало под действие федерального законодательства о ценных бумагах. Но Милкену, как утверждают, удалось переубедить коллег, и в середине семидесятых Линднер стал крупнейшим клиентом Drexel Burnham и в биржевых операциях, и в корпоративных финансах. Из всех своих клиентов Милкен больше всего ценил Линднера.
Стейнберг открыл свой бизнес – компанию Leasco, предоставлявшую компьютеры в аренду, – в 1961 году, всего через два года после окончания Уортона. Высокодоходные акции компании взлетели до небес в конце шестидесятых, в дни биржевой лихорадки. Это позволило маленькой Leasco поглотить почтенную 150-летнюю страховую компанию Reliance Insurance Company, почти в десять раз более крупную: ее акционерам предложили пакет дорогих бумаг Leasco.
Затем последовал гораздо более дерзкий шаг. Он взволновал корпоративные круги, вызвал всплеск антисемитизма и стал предвестием тех эпических битв, которые Милкену предстояло финансировать пятнадцать лет спустя: в 1969 году Стейнберг нацелился на Chemical Bank, стоивший девять миллиардов. Когда Стейнберг, наконец, отступил, банк обороняли уже не только его директоры и управляющие, но и большинство представителей банковского бизнеса, губернатор Нельсон Рокфеллер, Законодательное собрание штата Нью-Йорк, члены Федерального резервного управления и Сенатский комитет по банкам и денежному обращению.
Риклис никогда не зарился на крупные банки, но тоже был ренегатом до мозга костей. Подобно Стейнбергу и Линднеру, он сделал состояние благодаря использованию займов, находчивости, деловому нюху и презрению к неписаным и даже писаным правилам. Как и Линднер, Стейнберг и Риклис в середине семидесятых годов подписали мировое соглашение с Комиссией по ценным бумагам и биржам – стандартный протокол в соответствии с требованиями законодательства о ценных бумагах, – в котором не признавали и не отрицали своей вины, но обязывались воздерживаться от нарушения законодательства и избегать обвинений в преступном неуважении к нему.
Риклис, эмигрант из Израиля, начал бизнес, имея всего 25 тысяч Долларов, и в пятидесятых годах XX столетия занимался скупкой и объединением небольших компаний. Когда Риклис в 1970 году познакомился с Милкеном, он контролировал конгломерат Rapid-American с объемом продаж около двух миллиардов долларов. В него входили такие компании, как International Playtex, Shenley Industries, Lerner Shops и RKO-Stanley Warner Theatres. Риклис действовал по отлаженной схеме: покупал компанию и использовал ее активы для приобретения следующей, постоянно увеличивая масштабы сделок. Покупки он совершал путем выпуска облигаций (долговых обязательств), которые обменивал на акции компании. Своим успехом, любил повторять Риклис, Rapid-American обязана «эффективному отказу от использования наличности».
Главное отличие сделанных в долг приобретений Риклиса от тех операций, которыми впоследствии руководил Милкен, состояло в следующем: клиенты Милкена выпускали облигации под наличные, которые выплачивали акционерам, а Риклис платил акционерам непосредственно облигациями. Но и Риклис, и его младшие последователи использовали к своей выгоде один и тот же пункт налогового законодательства США: процентные выплаты (по облигациям) вычитаются из налоговой базы, а дивиденды (по акциям) – нет. Поэтому, принимая во внимание, что корпоративный налог на прибыль составляет около 50 %, компания, которая выплачивает акционерам 7 % прибыли на дивиденды, способна столь же легко платить 14 % по субординированному долгу, поскольку эти выплаты можно вычесть из налога.
«Это дело начал я, – заявил Риклис в интервью в 1986 году. – Когда Милкен вышел на рынок [в 1970 году], я уже выпустил непогашенных облигаций на миллиард с лишним».
Способ, которым Риклис отдалял день окончательного расчета по долгам, потом использовали многие эмитенты Милкена. Риклис мастерски умел проводить обменные операции: чтобы отодвинуть выплату основной суммы долга, он предлагал держателям своих бумаг чуть более привлекательную облигацию, но с более длительным сроком погашения, а через несколько лет опять предлагал поменять ее на новую. «Менять необходимо, – заявлял Риклис. – Иначе придется платить все сполна!» Несколько раз он, как передают, говорил, что при его жизни эти облигации погашены не будут.
Комиссия по ценным бумагам и биржам много лет препятствовала приватизации его компании. Но в 1980 году Риклис сумел договориться с тогдашним начальником ее исполнительного управления Стенли Споркином и приступил к приватизации Rapid-American. Вскоре за ним последовали Линднер и Стейнберг: они приватизировали соответственно American Financial и Reliance. По словам бывшего сотрудника Reliance, все три сделки инициировал Милкен. А поскольку эти три приближенных Милкена нередко приобретали долговые обязательства и/или акции друг друга, Drexel тогда выступала узловым пунктом их совместной торговой деятельности. В 1982 году Комиссия по ценным бумагам и биржам исследовала в числе прочего операции с ценными бумагами за период с января 1980-го по май 1982 года, проведенные этими и другими компаниями. Однако расследование не повлекло за собой никаких мер со стороны комиссии.
Некоторые из самых первых покупателей высокодоходных облигаций Rapid-American, которыми торговал Милкен, хорошо помнят частые встречи Риклиса, Милкена и примерно полудюжины покупателей в отеле «Pierre» в начале семидесятых. В то время Милкен мог предложить облигации только 25 разных выпусков. Среди них были «падшие ангелы», в том числе обесценившиеся конвертируемые обязательства авиакомпаний (ценные бумаги, в основе которых лежали акции, продававшиеся гораздо ниже конверсионной цены облигаций) и «китайские бумаги», вроде облигаций Риклиса, выпущенные в обеспечение очередного поглощения.
Они помнят также, что в середине семидесятых компании Риклиса переживали затруднения, а его облигации упали до 20–30 центов за доллар. Риклис тогда только что развелся, занялся устройством личной жизнь и в какой-то момент отвлекся от бизнеса.
В эти годы Милкен, Drexel и покупатели Милкена приобрели облигации Rapid-American, как говорили, на 100 миллионов. До Милкена держателям долговых обязательств традиционно отводилась пассивная роль. Но Милкен поставил себе за правило добиваться вместе с компаньонами такой позиции, чтобы претендовать на особое внимание со стороны руководства компаний. Иногда эта политика работала, иногда нет. Однажды в середине семидесятых Милкен пригласил на ланч Сэнфорда Сиголоффа, тогдашнего главу Dayhn, и объяснил, сколько у него накопилось обязательств компании и какие, по его мнению, балансовые результаты Сиголофф должен получить.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119