Например, Г. Форд I, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет чёрная», — попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.
Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 1.2.3.
В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S1 0 до S1 n . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис. 1.2.1, фирма выбирает ту стратегию S1 F которая лучше всего отвечает её целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от её внутренних организационных возможностей. Как показано на рисунке, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1 , успешная реализация стратегии требует возможностей С1 F и C1 M .
Если из анализа факторов нестабильности (см. 1.2.1) видно, что в дальнейшем её уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2 , значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S2 0 и S2 n . В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2 F , но и располагать возможностями С2 F и С1 M .
Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.
1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо». Мы займёмся детальным рассмотрением их взаимосвязи в ч. 2 и 3 данной книги.
2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т. д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменного управления — новое и сложное понятие. Оно детально рассмотрено в ч. 3.
Пока будет достаточно, если мы укажем, что возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах.
1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.
2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.
3. Структура власти.
4. Методы работы и организационная структура.
5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием её стратегии.
Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.
Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.
Преодоление сопротивления переменам подробно рассмотрено в ч. 6 книги.
1.2.5. Управление путём ранжирования стратегических задач
Рис. 1.2.3. Управление на основе ранжирования стратегических задач
Как показано в табл. 1.2.3, до 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.
К середине 70-х годов такие системы мобилизации возможностей в расчёте на ожидаемый ход событий, как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, — системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путём разработки стратегий, — оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы (см табл. 1.2.3), однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Планирование своевременных решений — это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., т. е. со всем тем «снегом на голову», который сыплется слишком быстро и не вписывается в плановый цикл.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путём ранжирования стратегических задач, показанное на рис. 1.2.4. Этой системой легко овладеть и пользоваться Она предусматривает следующее.
1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстро подключить различные подразделения специальным оперативным группам.
5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путём ранжирования стратегических задач — система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления. Мы подробно рассмотрим её в гл. 5.2.
1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. Назовём их проблемами, определяемыми по сильным сигналам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129
Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 1.2.3.
В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S1 0 до S1 n . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис. 1.2.1, фирма выбирает ту стратегию S1 F которая лучше всего отвечает её целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от её внутренних организационных возможностей. Как показано на рисунке, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1 , успешная реализация стратегии требует возможностей С1 F и C1 M .
Если из анализа факторов нестабильности (см. 1.2.1) видно, что в дальнейшем её уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2 , значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S2 0 и S2 n . В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2 F , но и располагать возможностями С2 F и С1 M .
Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.
1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо». Мы займёмся детальным рассмотрением их взаимосвязи в ч. 2 и 3 данной книги.
2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т. д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменного управления — новое и сложное понятие. Оно детально рассмотрено в ч. 3.
Пока будет достаточно, если мы укажем, что возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах.
1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.
2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.
3. Структура власти.
4. Методы работы и организационная структура.
5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием её стратегии.
Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.
Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.
Преодоление сопротивления переменам подробно рассмотрено в ч. 6 книги.
1.2.5. Управление путём ранжирования стратегических задач
Рис. 1.2.3. Управление на основе ранжирования стратегических задач
Как показано в табл. 1.2.3, до 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.
К середине 70-х годов такие системы мобилизации возможностей в расчёте на ожидаемый ход событий, как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, — системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путём разработки стратегий, — оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы (см табл. 1.2.3), однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Планирование своевременных решений — это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., т. е. со всем тем «снегом на голову», который сыплется слишком быстро и не вписывается в плановый цикл.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путём ранжирования стратегических задач, показанное на рис. 1.2.4. Этой системой легко овладеть и пользоваться Она предусматривает следующее.
1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстро подключить различные подразделения специальным оперативным группам.
5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путём ранжирования стратегических задач — система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления. Мы подробно рассмотрим её в гл. 5.2.
1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. Назовём их проблемами, определяемыми по сильным сигналам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129