В ч. 5 будет показано, что развитие единой корпоративной культуры является медленным процессом. Когда стратегические изменения носят эволюционный характер и происходят достаточно постепенно, чтобы можно было осуществить культурную адаптацию, то выход из описанного выше трёхстороннего конфликта интересов за счёт общей культуры и подготовки является эффективным.
Однако когда стратегические изменения становятся такими решительными и быстрыми, что культурная адаптация не может угнаться за окружающими изменениями, то неформальное взаимодействие, как показывает опыт, перестаёт работать и процесс формулирования стратегии становится трудным и политически не сбалансированным. Эти трудности могут быть уменьшены за счёт стратегического планирования, которое разрабатывает новые, всеми разделяемые цели и ориентиры для принятия решений (см. гл. 1.2 и 2.3).
Рис. 2.6.3. «Треугольник ролей» при распределённых полномочиях и ответственности
Другим очень перспективным подходом является формализация принятия стратегических решений путём введения нового принципа распределённых полномочий и ответственности .
Этот принцип основывается на «треугольнике ролей», показанном на рис. 2.6.3
Управляющий в роли 1:
· отвечает за выполнение порученных ему стратегических решений;
· отвечает за вовлечение управляющих, исполняющих роль 2, в процесс подготовки решений;
· имеет полномочия принимать окончательное решение, когда процесс его подготовки с участием управляющих в роли 2 не приводит к единому мнению;
· отвечает за получение от управляющего в роли 3 утверждения решения.
Управляющий в роли 2:
· отвечает за участие в процессе выработки решений;
· обязан выражать своё несогласие управляющему в роли 3, если окончательное решение для него неприемлемо;
· имеет право просить управляющего в роли 3 освободить его от обязанностей, которые, как он полагает, не сможет исполнить из-за решения, принятого управляющим в роли 1.
Управляющий в роли 3:
· имеет право отвергать решения управляющих в роли 1;
· отвечает за изменение сферы ответственности управляющего в роли 2 в случае обращения последнего с такой просьбой.
Например, управляющий группой продукции отвечает за реализацию продуктово-технологической стратегии. В связи с тем что решения по стратегии продукции будут касаться управляющего глобальным производством и нескольких управляющих в странах, управляющий группой продукции должен вовлечь их в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единое мнение, то управляющий группой продукции принимает окончательное решение и получает утверждение со стороны своего шефа (вице-президента компании по НИОКР).
Управляющий производством и заинтересованные управляющие в странах отвечают за то, чтобы довести своё несогласие до президента (или своих соответствующих вышестоящих начальников, докладывающих президенту). Они также обязаны просить об освобождении от определённых обязанностей, которые, по их мнению, не смогут эффективно выполнять из-за решения, принятого управляющим группой продукции.
Президент (вместе с соответствующими вице-президентами, которым докладывают нижестоящие управляющие) имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое управляющим группой продукции. Он также отвечает за пересмотр сферы ответственности управляющих в странах и управляющего производством.
Как видно из вышеизложенного, концепция распределённых полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создаёт условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий.
Согласно концепции распределённых полномочий и ответственности ведущие управляющие будут играть неодинаковую роль в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемой стратегии. Это показано в табл. 2.6.6.
Таблица 2.6.9. Примеры распределённых полномочий и ответственности
Например, управляющий продуктовым отделением будет играть роль 1 при решении вопросов стратегии продукции и роль 2 при формулировании стратегии маркетинга и производства.
Табл. 2.6.6 показывает также, что при решении вопросов корпоративной стратегии руководство фирмы должно играть роль 1, Совет компании (употребляя слово в американском смысле) — роль 2, а акционеры — роль 3. На практике в большинстве случаев руководство корпорации утверждает свою собственную стратегию Отсутствие контроля и баланса, предусматриваемого принципом распределённых полномочий и ответственности, является одним из объяснений растущего числа близоруких просчётов корпоративного руководства крупных фирм.
2.6.8. Процесс постепенной интернационализации
Для многих фирм, как указывалось в 2.6.4, процесс интернационализации проходил путём перехода от экспорта через постепенное налаживание местного маркетинга, производства и НИОКР к глобальному развитию самой фирмы. Объяснение постепенности такого перехода заключается в высокой стоимости стратегической информации. Стоимость необходимой для интернационализации информации, как отмечалось в 2.6.1, значительно выше, чем стоимость национальной информации. Некоторая часть жизненно важных знаний о зарубежной обстановке может быть получена только на основе непосредственного опыта.
Когда стратегия интернационализации приводит фирму в страны, которые значительно отличаются от страны её принадлежности, то постепенное втягивание становится желательным по двум дополнительным причинам:
1. Действуя, фирма приобретает знания . Вместо инвестиций в дорогостоящие исследования рынка фирма вкладывает средства в пробное освоение СЗХ и на основе практического опыта приобретает знания о важнейших факторах, обеспечивающих успех.
2. Постепенное освоение данной страны позволяет фирме контролировать риск путём регулирования степени вовлечения в интернационализацию.
На рис. 2.6.4 показаны этапы, которые можно выделить при планируемой постепенной интернационализации.
1. Первый этап заключается в формулировании глобальной стратегии интернационализации и состоит из двух частей:
а) определяется сбалансированная стратегия освоения и использования СЗХ, во-первых, путём приведения целей фирмы (см. рис. 2.6.1) в соответствие со стратегическими критериями и, во-вторых, путём выделения географических районов и конкретных СЗХ, которые удовлетворяют этим критериям. Такая стратегия устанавливает некоторые стратегические зоны хозяйствования, которые фирма предполагает освоить (или покинуть), а также определяет широкие географические регионы и характеристики тех СЗХ, в которые фирма намерена проникнуть;
Рис. 2.6.4. Постепенная интенационализация фирмы
б) глобальная стратегия также включает перечень вариантов стратегий в области продукции и технологии, маркетинга, производства, реализации (п. 2.6.5).
2. Второй этап связан с выявлением СЗХ, которые соответствуют глобальной стратегии.
3. Привлекательность каждой выявленной СЗХ анализируется с точки зрения соответствия глобальной стратегии, возможностей фирмы, затрат на освоение, интенсивности конкуренции, перспектив роста и прибыльности.
4. Процедура такого анализа была описана в гл. 2.2 и 2.3. Она приведёт к двойному решению:
а) осваивать (покинуть) СЗХ;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129