Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их ещё более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность управляющих быстро возрастала.
Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Но любопытно и то, что потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров) пренебрегали и возрастающий объём стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления».
Например, при внедрении стратегического планирования обычно добавлялся значительный объём работы, связанной с новым видом планирования, с многочисленными новыми обязанностями управляющих. В средних и крупных фирмах, где обычный цикл планирования и без того занимает по меньшей мере 7 месяцев, новая рабочая нагрузка оказывалась значительной.
Когда требовалось внедрить результаты планирования, стратегические вопросы давались в качестве «нагрузки» к программе деятельности линейных руководителей и другого персонала, который и без того был загружен текущими вопросами.
Как и следовало ожидать, в условиях дефицита управленческого потенциала чем-то надо было поступиться. И в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность.
Это было столь типичным явлением, что Герберт Саймон, один из величайших исследователей поведения организаций, даже сформулировал закон планирования Грешема, который гласит, что обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.
В конечном счёте, недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач, как и следовало ожидать сказался на результатах. Крайние сроки были забыты, плановики, занятые стратегическими вопросами, «изобрели» «усталость от планирования», реализация стратегических проектов безнадёжно отставала от планов, а внеплановые расходы были списаны и забыты.
Таким образом, сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание управляющих разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающегося численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.
На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач.
Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.
6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
Одновременно с неясным предположением, что управленческий потенциал достаточно гибок, чтобы поглотить значительно возросшую управленческую работу, существует и другое смутное предположение, что сам профессиональный уровень высшего руководства достаточно высок для решения не только текущих производственных задач, но может быть использован для стратегических нужд. Например, предполагается, что управляющие, обеспечивающие своим фирмам рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших предпринимателей. Наши рассуждения в гл. 3.3 и 4.1 говорят об ином.
Ниже приводится табл. 6.2.1, которая в сжатом виде даёт представление о способностях управляющих, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из таблицы видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективности и контроля за реализацией изменений. В отличие от них компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (приводя подчас к потерям в настоящем) через цепь изменений.
Как видно из табл. 6.2.1, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Управляющий обеспечивает доходность в текущий момент, неохотно идёт на риск апробировать новые идеи. Ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.
В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Читатель видит сам, как система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подобным же образом подавлять стратегическую активность.
Табл. 6.2.1 помогает уяснить, как случаются отказы, задержки и где источники неэффективности, когда перед текущим производством ставятся задачи стратегического характера. Далее, из таблицы видно, что все эти недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок, они — результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью со стратегической. Иными словами, управляющие-производственники, принудительно привлечённые к стратегической деятельности, не решают проблемы, если, разумеется, ни они, ни их подчинённые не были обучены заранее приёмам стратегических решений, внедрения и контроля.
Таблица 6.2.1. Сравнение типов управленческой компетенции
Когда стратегический бюджет становится большим, а стратегическая работа важной, необходимо соответственно увеличить управленческий потенциал для выработки и реализации стратегии. Но, по закону Грешема, первоочередные задачи текущего операционного плана будут мешать наращиванию нового потенциала до тех пор, пока руководством (путём разработки должностных требований и, возможно, необходимых структурных перемен) не будут приняты решительные меры для поддержания стратегической деятельности.
Это, в частности, становится важным в период проведения стратегии в жизнь и контроля за стратегической деятельностью, так как для этого требуется увеличить число управляющих по сравнению с фазой принятия решения.
Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129
Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Но любопытно и то, что потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров) пренебрегали и возрастающий объём стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления».
Например, при внедрении стратегического планирования обычно добавлялся значительный объём работы, связанной с новым видом планирования, с многочисленными новыми обязанностями управляющих. В средних и крупных фирмах, где обычный цикл планирования и без того занимает по меньшей мере 7 месяцев, новая рабочая нагрузка оказывалась значительной.
Когда требовалось внедрить результаты планирования, стратегические вопросы давались в качестве «нагрузки» к программе деятельности линейных руководителей и другого персонала, который и без того был загружен текущими вопросами.
Как и следовало ожидать, в условиях дефицита управленческого потенциала чем-то надо было поступиться. И в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность.
Это было столь типичным явлением, что Герберт Саймон, один из величайших исследователей поведения организаций, даже сформулировал закон планирования Грешема, который гласит, что обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.
В конечном счёте, недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач, как и следовало ожидать сказался на результатах. Крайние сроки были забыты, плановики, занятые стратегическими вопросами, «изобрели» «усталость от планирования», реализация стратегических проектов безнадёжно отставала от планов, а внеплановые расходы были списаны и забыты.
Таким образом, сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание управляющих разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающегося численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.
На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач.
Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.
6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
Одновременно с неясным предположением, что управленческий потенциал достаточно гибок, чтобы поглотить значительно возросшую управленческую работу, существует и другое смутное предположение, что сам профессиональный уровень высшего руководства достаточно высок для решения не только текущих производственных задач, но может быть использован для стратегических нужд. Например, предполагается, что управляющие, обеспечивающие своим фирмам рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших предпринимателей. Наши рассуждения в гл. 3.3 и 4.1 говорят об ином.
Ниже приводится табл. 6.2.1, которая в сжатом виде даёт представление о способностях управляющих, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из таблицы видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективности и контроля за реализацией изменений. В отличие от них компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (приводя подчас к потерям в настоящем) через цепь изменений.
Как видно из табл. 6.2.1, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Управляющий обеспечивает доходность в текущий момент, неохотно идёт на риск апробировать новые идеи. Ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.
В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Читатель видит сам, как система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подобным же образом подавлять стратегическую активность.
Табл. 6.2.1 помогает уяснить, как случаются отказы, задержки и где источники неэффективности, когда перед текущим производством ставятся задачи стратегического характера. Далее, из таблицы видно, что все эти недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок, они — результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью со стратегической. Иными словами, управляющие-производственники, принудительно привлечённые к стратегической деятельности, не решают проблемы, если, разумеется, ни они, ни их подчинённые не были обучены заранее приёмам стратегических решений, внедрения и контроля.
Таблица 6.2.1. Сравнение типов управленческой компетенции
Когда стратегический бюджет становится большим, а стратегическая работа важной, необходимо соответственно увеличить управленческий потенциал для выработки и реализации стратегии. Но, по закону Грешема, первоочередные задачи текущего операционного плана будут мешать наращиванию нового потенциала до тех пор, пока руководством (путём разработки должностных требований и, возможно, необходимых структурных перемен) не будут приняты решительные меры для поддержания стратегической деятельности.
Это, в частности, становится важным в период проведения стратегии в жизнь и контроля за стратегической деятельностью, так как для этого требуется увеличить число управляющих по сравнению с фазой принятия решения.
Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129