Как и Пельтц, Мэй принадлежал к верхней части нью-йоркского среднего класса. Он получил степень магистра делового администрирования в Чикагском университете и, подобно Пельтцу, мечтал о широкой деловой перспективе, рассматривая свое пребывание в Peat, Marwick как первую ступеньку. Мэй перешел во Flagstaff к Пельтцу.
Пельтц замышлял использовать Flagstaff для приобретений посредством обмена акций. «Но наши акции никогда не имели реальной рыночной истории, и мы не могли использовать их для приобретений, – рассказывал Мэй. – Поэтому оставалось только брать кредиты. Это было, конечно, до Милкена. Так что нас связывали банковские ограничения, то есть необходимость соблюдать стандартную пропорцию: если компания стоит двадцать миллионов долларов, мы не можем занять сто». В 1975 году Flagstaff приобрела 51 % Coffe-Mat, производителя автоматов для продажи напитков и закусок, а в следующем году выкупила оставшуюся часть компании.
В конце семидесятых годов Пельтц вел очень заметную жизнь. У него был свой агент по печати. Имя Пельтца часто фигурировало в светской хронике. По словам одного знакомою Пелыца тех годов, образом жизни он напоминал восточного нувориша. Пельтц и Сол Стейнберг (председатель Reliance, Inc.) «прославились» разгульными вечеринками в своих летних домах в Куог на Лонг-Айленде. По Drexel ходила такая история (может, ее и выдумали, но рассказывали столь часто, что она стала легендой): Пельтц и Стейнберг как-то устроили у себя женский теннисный матч, в котором участвовали четыре дамы топлесс, а единственными зрителями были Пельтц и Стейнберг.
Между тем деловая жизнь Пельтца отнюдь не изобиловала столь же яркими событиями, и это его очень огорчало. Пельтцу не удалось заметно расширить даже пищевой бизнес, а ведь он мечтал о чем-то гораздо более великом.
«Нельсон не хотел оставаться в пищевом бизнесе, – рассказывал его знакомый. – Ему нужно было что-то из ряда вон. Например, купить Columbia Pictures – вот это дело! Он упорно обхаживал Херберта Сигела [главного управляющего Christ-Craft Industries], Чарли Бладорна [председателя Gulf + Western] и Сола Стейнберга. Он напоминал мальчишку, который хочет играть в университетской футбольной команде».
Пельтц зондировал почву у Херберта Аллена из Allen and Company. Хотя Аллен тогда владел сравнительно небольшим пакетом акций Columbia Pictures, существовало мнение, что он контролирует компанию. Как рассказывал один осведомленный человек, Пельтц звонил Аллену и говорил, что хотел бы приобрести контрольный пакет, но Аллен никогда не воспринимал Пельтца всерьез, полагая, что у него нет денег на крупную покупку. «А Пельтцу просто хотелось в Голливуд, – добавил этот человек. – Ему нравилось общаться с Хербом Алленом».
Сколько-нибудь серьезно расширить свой пищевой бизнес Пельтцу так и не удалось. В 1978 году пищевое отделение Flagstaff было продано группе, которую возглавляли Филип Сассоуэр, Лоренс Шнейдер и Бен Джейкобсон, за 31 миллион долларов (почти все эти деньги ушли на выплату банковского долга, накопившегося в период приобретений). Роберт Пельтц остался в старом бизнесе при новых владельцах, а Нельсон и Питер Мэй решили сделать очередную ставку на Coffee-Mat – единственный остаток бывшей акционерной компании Flagstaff. Теперь компания называлась Trafalgar. Роберт Пельтц так прокомментировал наполеоновские планы Нельсона, обернувшиеся продажей компании: «Из этого могло что-то получиться. Фирма действительно могла стать второй Staley или Kraft, если бы все делала, как надо. Но не делала».
«Показатели компании не улучшались, – рассказывал один ее бывший сотрудник. – Слишком много денег шло на излишества. Скромной пищевой компании не нужен офис на Мэдисон-авеню [куда его перевел Пельтц]; вполне достаточно конторы при складе. И она не может держать кучу совершенно бесполезных начальников».
Судьба, постигшая Flagstaff после ее выкупа, – наглядный пример того, чем может грозить высокий уровень заимствований при повышении процентных ставок. Группа Сассоуэра-Шнейдера-Джей-кобсона приобрела Flagstaff в 1978 году путем кредитованного выкупа, причем ставки по обязательствам были корректируемыми. В следующие два года ставки взлетели, и выплаты по обязательствам Flagstaff с 8 % подскочили до 20 %. В 1981 году компания объявила о банкротстве по статье 11.
Дела Coffee-Mat с тех пор, как ее приобрел Пельтц, шли все хуже. В 1976 году компания имела 1111000 долларов прибыли, а в 1978 году – 2291 000 долларов убытка. Затем убытки только росли, но в каждый убыточный год сам Пельтц получал не меньше 230 тысяч. По словам человека, хорошо знавшего ситуацию, «Coffee-Mat многие годы лидировала в своей отрасли, но к началу восьмидесятых годов была на волосок от банкротства».
В 1979 году Trafalgar получила возможность вычесть миллион долларов из будущей налоговой базы в связи с убытками; Пельтц решил использовать удачный случай и выгодно вложить эти деньги. Сол Стейнберг познакомил его с Майклом Милкеном. «Недавно мы с Майком вспоминали, как он дошел до того, чтобы позвонить мне в Coffee-Mat, – рассказывал Пельтц, – и смеялись: выходило, что, наверное, тогда он не мог найти ничего более достойного». Милкен посоветовал Пельтцу купить облигации Perm Central, которые продавались тогда по 30 центов за доллар. В результате Trafalgar получила полный доллар.
«Милкен всегда был очень скрытным человеком, – продолжал Пельтц. – У него масса информации, но он очень тщательно ее дозирует».
Как – то раз, вспоминал Пельтц, сын купил попугая и принес его в офис: «Звонит Милкен, и попугай тут же начинает громко верещать – никаких членораздельных слов, просто верещит. Майк спрашивает:
– Мы одни?
– Да.
– А что за шум?
– Да попугай кричит.
– Ладно, перезвони мне, когда его уберут, – и Милкен повесил трубку».
Рекомендованные Милкеном инвестиции приносили прибыль, но во всем прочем дела не шли. Поначалу Пельтц и Мэй думали использовать Trafalgar как инструмент для приобретений, однако в начале восьмидесятых годов стало ясно, что это пустые мечтания: большая удача, если компания хотя бы не обанкротится. Затем они учредили консалтинговую компанию NPM, которая консультировала неблагополучные фирмы. Первым клиентом стала их бывшая компания Flagstaff; несмотря на все усилия, она обанкротилась. В 1980 году Пельтц и Мэй приобрели 9,5 % в нью-йоркском банковском холдинге Sterling Bancorp. Но руководство холдинга воспротивилось их дальнейшему наступлению, и хотя Пельтц на короткое время вошел в совет директоров, в 1981 году компаньоны продали свою долю приблизительно по цене покупки.
По рассказам знакомых Пельтца, в начале восьмидесятых ему жилось трудно, но он как-то умудрялся сохранять внешние атрибуты богатства: «Он всегда держал большой, с претензиями, дом и дорогую машину, – вспоминал один давний знакомый Пельтца, – даже когда был на грани разорения».
В конце 1982 года Пельтц увлекся идеей купить у бизнесмена из Нью-Джерси Артура Голдберга контрольный пакет Triangle Industries – компании по производству торговых автоматов, проводов и кабелей. Больше всего Пельтца привлекал в Triangle приток наличности – небольшой, но достаточный. Приток наличности – это прибыль компании плюс бухгалтерские отчисления, не подразумевающие реальных издержек, – например, всевозможные амортизационные отчисления, снижающие номинальный размер чистой прибыли без реальных затрат наличности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119
Пельтц замышлял использовать Flagstaff для приобретений посредством обмена акций. «Но наши акции никогда не имели реальной рыночной истории, и мы не могли использовать их для приобретений, – рассказывал Мэй. – Поэтому оставалось только брать кредиты. Это было, конечно, до Милкена. Так что нас связывали банковские ограничения, то есть необходимость соблюдать стандартную пропорцию: если компания стоит двадцать миллионов долларов, мы не можем занять сто». В 1975 году Flagstaff приобрела 51 % Coffe-Mat, производителя автоматов для продажи напитков и закусок, а в следующем году выкупила оставшуюся часть компании.
В конце семидесятых годов Пельтц вел очень заметную жизнь. У него был свой агент по печати. Имя Пельтца часто фигурировало в светской хронике. По словам одного знакомою Пелыца тех годов, образом жизни он напоминал восточного нувориша. Пельтц и Сол Стейнберг (председатель Reliance, Inc.) «прославились» разгульными вечеринками в своих летних домах в Куог на Лонг-Айленде. По Drexel ходила такая история (может, ее и выдумали, но рассказывали столь часто, что она стала легендой): Пельтц и Стейнберг как-то устроили у себя женский теннисный матч, в котором участвовали четыре дамы топлесс, а единственными зрителями были Пельтц и Стейнберг.
Между тем деловая жизнь Пельтца отнюдь не изобиловала столь же яркими событиями, и это его очень огорчало. Пельтцу не удалось заметно расширить даже пищевой бизнес, а ведь он мечтал о чем-то гораздо более великом.
«Нельсон не хотел оставаться в пищевом бизнесе, – рассказывал его знакомый. – Ему нужно было что-то из ряда вон. Например, купить Columbia Pictures – вот это дело! Он упорно обхаживал Херберта Сигела [главного управляющего Christ-Craft Industries], Чарли Бладорна [председателя Gulf + Western] и Сола Стейнберга. Он напоминал мальчишку, который хочет играть в университетской футбольной команде».
Пельтц зондировал почву у Херберта Аллена из Allen and Company. Хотя Аллен тогда владел сравнительно небольшим пакетом акций Columbia Pictures, существовало мнение, что он контролирует компанию. Как рассказывал один осведомленный человек, Пельтц звонил Аллену и говорил, что хотел бы приобрести контрольный пакет, но Аллен никогда не воспринимал Пельтца всерьез, полагая, что у него нет денег на крупную покупку. «А Пельтцу просто хотелось в Голливуд, – добавил этот человек. – Ему нравилось общаться с Хербом Алленом».
Сколько-нибудь серьезно расширить свой пищевой бизнес Пельтцу так и не удалось. В 1978 году пищевое отделение Flagstaff было продано группе, которую возглавляли Филип Сассоуэр, Лоренс Шнейдер и Бен Джейкобсон, за 31 миллион долларов (почти все эти деньги ушли на выплату банковского долга, накопившегося в период приобретений). Роберт Пельтц остался в старом бизнесе при новых владельцах, а Нельсон и Питер Мэй решили сделать очередную ставку на Coffee-Mat – единственный остаток бывшей акционерной компании Flagstaff. Теперь компания называлась Trafalgar. Роберт Пельтц так прокомментировал наполеоновские планы Нельсона, обернувшиеся продажей компании: «Из этого могло что-то получиться. Фирма действительно могла стать второй Staley или Kraft, если бы все делала, как надо. Но не делала».
«Показатели компании не улучшались, – рассказывал один ее бывший сотрудник. – Слишком много денег шло на излишества. Скромной пищевой компании не нужен офис на Мэдисон-авеню [куда его перевел Пельтц]; вполне достаточно конторы при складе. И она не может держать кучу совершенно бесполезных начальников».
Судьба, постигшая Flagstaff после ее выкупа, – наглядный пример того, чем может грозить высокий уровень заимствований при повышении процентных ставок. Группа Сассоуэра-Шнейдера-Джей-кобсона приобрела Flagstaff в 1978 году путем кредитованного выкупа, причем ставки по обязательствам были корректируемыми. В следующие два года ставки взлетели, и выплаты по обязательствам Flagstaff с 8 % подскочили до 20 %. В 1981 году компания объявила о банкротстве по статье 11.
Дела Coffee-Mat с тех пор, как ее приобрел Пельтц, шли все хуже. В 1976 году компания имела 1111000 долларов прибыли, а в 1978 году – 2291 000 долларов убытка. Затем убытки только росли, но в каждый убыточный год сам Пельтц получал не меньше 230 тысяч. По словам человека, хорошо знавшего ситуацию, «Coffee-Mat многие годы лидировала в своей отрасли, но к началу восьмидесятых годов была на волосок от банкротства».
В 1979 году Trafalgar получила возможность вычесть миллион долларов из будущей налоговой базы в связи с убытками; Пельтц решил использовать удачный случай и выгодно вложить эти деньги. Сол Стейнберг познакомил его с Майклом Милкеном. «Недавно мы с Майком вспоминали, как он дошел до того, чтобы позвонить мне в Coffee-Mat, – рассказывал Пельтц, – и смеялись: выходило, что, наверное, тогда он не мог найти ничего более достойного». Милкен посоветовал Пельтцу купить облигации Perm Central, которые продавались тогда по 30 центов за доллар. В результате Trafalgar получила полный доллар.
«Милкен всегда был очень скрытным человеком, – продолжал Пельтц. – У него масса информации, но он очень тщательно ее дозирует».
Как – то раз, вспоминал Пельтц, сын купил попугая и принес его в офис: «Звонит Милкен, и попугай тут же начинает громко верещать – никаких членораздельных слов, просто верещит. Майк спрашивает:
– Мы одни?
– Да.
– А что за шум?
– Да попугай кричит.
– Ладно, перезвони мне, когда его уберут, – и Милкен повесил трубку».
Рекомендованные Милкеном инвестиции приносили прибыль, но во всем прочем дела не шли. Поначалу Пельтц и Мэй думали использовать Trafalgar как инструмент для приобретений, однако в начале восьмидесятых годов стало ясно, что это пустые мечтания: большая удача, если компания хотя бы не обанкротится. Затем они учредили консалтинговую компанию NPM, которая консультировала неблагополучные фирмы. Первым клиентом стала их бывшая компания Flagstaff; несмотря на все усилия, она обанкротилась. В 1980 году Пельтц и Мэй приобрели 9,5 % в нью-йоркском банковском холдинге Sterling Bancorp. Но руководство холдинга воспротивилось их дальнейшему наступлению, и хотя Пельтц на короткое время вошел в совет директоров, в 1981 году компаньоны продали свою долю приблизительно по цене покупки.
По рассказам знакомых Пельтца, в начале восьмидесятых ему жилось трудно, но он как-то умудрялся сохранять внешние атрибуты богатства: «Он всегда держал большой, с претензиями, дом и дорогую машину, – вспоминал один давний знакомый Пельтца, – даже когда был на грани разорения».
В конце 1982 года Пельтц увлекся идеей купить у бизнесмена из Нью-Джерси Артура Голдберга контрольный пакет Triangle Industries – компании по производству торговых автоматов, проводов и кабелей. Больше всего Пельтца привлекал в Triangle приток наличности – небольшой, но достаточный. Приток наличности – это прибыль компании плюс бухгалтерские отчисления, не подразумевающие реальных издержек, – например, всевозможные амортизационные отчисления, снижающие номинальный размер чистой прибыли без реальных затрат наличности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119