деньги они получали не персонально, а через принадлежавшую им компанию NPM. Такую систему вознаграждения Пельтц и Мэй оговорили, когда приобрели контроль над Triangle. (В 1983 году NPM получила 461396 долларов.) Поскольку они формально не являлись сотрудниками Triangle, то и не числились в списке пяти самых высокооплачиваемых управляющих компании, который – в 1986 году – возглавил Фрэнк Консидайн с гонораром 1,6 миллиона долларов.
Однако в том же 1986 году NPM было переведено 7644228 долларов (включая пятимиллионную премию), которые достались Пельтцу и Мэю в пропорции два к одному. Подобные суммы – 5,1 и 2,5 миллиона соответственно – ввели обоих получателей в когорту тридцати самых высокооплачиваемых управляющих США (по классификации «Business Week»). Только Capital Cities/ABC и Salomon Inc. имели по два управляющих в этом списке. Более того, в январе 1987 года совет директоров Triangle поднял базовую ставку NPM до 7,4 миллиона долларов.
Когда весной 1987 года репортер «The Wall Street Journal» Рэндалл Смит спросил Пельтца, сколько они с Мэем получают (что очень волновало аналитиков и акционеров весной 1987 года и явно отрицательно сказалось на цене акций Triangle), Пельтц ответил: «Промышленники девятнадцатого века много получали и их за это много порицали. Видимо, и нам не избежать этой судьбы. Но те ребята делали свое дело. При Карнеги Соединенные Штаты по производству стали опередили Европу».
Хотя Пельтц и пожинал плоды с National Can, его нельзя обвинить в том, что он заботился исключительно о себе. Всего через несколько Месяцев после приобретения компании часть ее пенсионных активов была передана в управление Mount Vernon Associates, Inc., председателем и президентом которой был директор Triangle Уильям Хеффнер, тесть Пельтца.
Новый офис Triangle, уже не в Нью-Брунсуике, а на манхэттенской Лексингтон-авеню, выглядел очень эффектно. В кабинетах Пельтца и Мэя на верхнем этаже здания были 30-футовые потолки и наклонные стены – сплошное стекло в открытых металлических переплетах.
Все это разительно отличалось от каморки, которую Пельтц в начале восьмидесятых арендовал у Сассоуэра, Горена и Шнейдера (новых владельцев Flagstaff).
Осенью 1986 года, принимая одного репортера в своей новой резиденции, Пельтц предложил ему кофе в кружке с логотипом Triangle и надписью «Наличные – это король». Позвонил Милкен. Пельтц раздраженно сказал: «Ты не во время. Поговорим потом. У меня здесь люди», – и бросил трубку. Когда посетитель выразил удивление по поводу столь дерзкого тона, Пельтц заявил: «Что же, прикажете встать по стойке „смирно, равнение на восток"? Он такой же простой смертный, как и я».
Но несмотря на весь выпендрёд, Пельтц прекрасно понимал, кто командует парадом и чья тень незримо витает над его резным деревянным креслом. Именно Милкен приказал не пускать Познера в сделку по National Can. Он собрал силы и средства для того, кто заменит Познера. Он выбрал Пельтца, когда больше желающих не нашлось. Он решил, сколько нужно платить. Он выложил 10 миллионов от Drexel, когда Кнапп вышел из игры. Он пристроил долговые бумаги так, как никто больше не смог бы, причем некоторые покупатели даже не знали, кто такой Нельсон Пельтц. Он приказал Пельтцу выставить парижскую квартиру на продажу. Наконец, он срежиссировал захватывающий взлет империи Triangle.
Но формально Пельтц сидел на троне и – по крайней мере, в глазах публики – не был вассалом Милкена. Он делал меньше реверансов в сторону Drexel, чем в интервью, данных шестью месяцами ранее, и уже не так умалял свою роль. «Без Drexel у нас, конечно, ничего не вышло бы, но мы были единственным клиентом Drexel, который нашел общий язык с National Can и предложил заплатить все наличными».
Многие, кому пришлось иметь дело с Пельтцем и Мэем, считали Мэя более основательным партнером в силу опыта, приобретенного в Peat, Marwick. Один давний компаньон заметил: «Нельсон шагу не сделает, не посоветовавшись с Питером. Если он показывает Питеру цифры и Питер говорит „нет", Нельсон дает отбой».
У одного из тех, кто вел с Пельтцем и Мэем переговоры по Uniroyal, сложилось такое впечатление: «Представим себе аптечный киоск. Так вот Нельсон – это тот, кто стоит у окошка и продает порошки, а Мэй сидит внутри, готовит снадобья, расфасовывает их и следит, чтобы все было, как надо».
Пельтц оценивал своего партнера несколько иначе: «Питер силен по части технической организации, оттачивания деталей. Все концептуальные и стратегические решения – на мне. Взять, к примеру, American Can: мы с Джерри [Тсаи] встречались один на один, пока не договорились о цене. А уж потом наступил черед Питера. И по вопросам финансирования общую линию намечаю я, а он доводит детали».
По поводу Консидайна Пельтц заметил: «Он – человек исключительно независимый. Поэтому я умеряю свои претензии. Пусть думает, что это он дирижирует оркестром».
Сидя в скромном конференц-зале центрального офиса National Can в Чикаго, Консидайн только усмехнулся, узнав, что Пельтц «умеряет претензии»: «Нельсон – председатель и главный управляющий Triangle, а я – председатель и главный управляющий National Can. Значит, National Can руковожу я. Пусть он владеет компанией, я не возражаю, – до тех пор пока ясно, что я ею управляю». (В январе 1988 года главным управляющим компании, получившей к тому времени название American National Can, стал Уильям Сик, а Консидайн сохранил пост председателя.)
Консидайн пришел в National Can на должность менеджера по продажам в 1961 году, в сорок лет. Потом он последовательно продвигался по служебной лестнице: в 1969 году стал президентом, а в 1973 году – председателем и главным управляющим. Приспособиться к жизни при Пельтце ему было нелегко. «Чувствуешь, что это твоя компания, – неторопливо объяснял Консидайн, – что это ты ее выстроил, но в то же время всегда напоминаешь себе, что это открытая акционерная компания. И вот нужно перейти этот мост – во всяком случае, сознательно принять решение. Но выполнить его трудно – вот почему многие главные управляющие уходят после таких событий».
По условиям сделки Консидайн получил опционы на акции, дававшие право на 1 % в компании (все опционы руководящего персонала, вместе взятые, составляли 2,7 %). Он признался, что иногда задумывается, «чем все это обернулось для него лично», – ведь он не смог ни провести выкуп по плану управляющих, ни выторговать более солидную часть опционов. «Но вообще-то я не очень переживаю. Деньги для меня никогда не были главным. Потом, у меня их довольно, чтобы уйти в любой момент, – я ведь, как сказал бы Виктор, переделываться не собираюсь», – с улыбкой заметил он.
«Я никогда не понимал страсти к деньгам. Только грустно смотреть, сколько все вокруг загребают, и знать, что ты с твоими людьми выстроил эту компанию, а теперь все деньги достаются Drexel. Она уже набрала себе столько варрантов, что имеет шестнадцать процентов в компании. Впрочем, – заключил Консидайн, словно упрекая себя, – нет смысла прошлое ворошить».
Консидайн, разумеется, вовсе не хотел сказать, что выступает принципиально против кредитованных выкупов или поглощений. Он просто выразил личные чувства человека, который поднял компанию на ноги, попытался ее приватизировать, потерпел неудачу и вынужден наблюдать, как чужаки пожинают плоды его трудов. А подвели его те самые банки, которые прежде незамедлительно откликались на все просьбы National Can, а потом не захотели или не смогли сделать для управляющих компании то, что Drexel сделала для Пельтца и Мэя, никому не известных и до тех пор мало на что способных.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119
Однако в том же 1986 году NPM было переведено 7644228 долларов (включая пятимиллионную премию), которые достались Пельтцу и Мэю в пропорции два к одному. Подобные суммы – 5,1 и 2,5 миллиона соответственно – ввели обоих получателей в когорту тридцати самых высокооплачиваемых управляющих США (по классификации «Business Week»). Только Capital Cities/ABC и Salomon Inc. имели по два управляющих в этом списке. Более того, в январе 1987 года совет директоров Triangle поднял базовую ставку NPM до 7,4 миллиона долларов.
Когда весной 1987 года репортер «The Wall Street Journal» Рэндалл Смит спросил Пельтца, сколько они с Мэем получают (что очень волновало аналитиков и акционеров весной 1987 года и явно отрицательно сказалось на цене акций Triangle), Пельтц ответил: «Промышленники девятнадцатого века много получали и их за это много порицали. Видимо, и нам не избежать этой судьбы. Но те ребята делали свое дело. При Карнеги Соединенные Штаты по производству стали опередили Европу».
Хотя Пельтц и пожинал плоды с National Can, его нельзя обвинить в том, что он заботился исключительно о себе. Всего через несколько Месяцев после приобретения компании часть ее пенсионных активов была передана в управление Mount Vernon Associates, Inc., председателем и президентом которой был директор Triangle Уильям Хеффнер, тесть Пельтца.
Новый офис Triangle, уже не в Нью-Брунсуике, а на манхэттенской Лексингтон-авеню, выглядел очень эффектно. В кабинетах Пельтца и Мэя на верхнем этаже здания были 30-футовые потолки и наклонные стены – сплошное стекло в открытых металлических переплетах.
Все это разительно отличалось от каморки, которую Пельтц в начале восьмидесятых арендовал у Сассоуэра, Горена и Шнейдера (новых владельцев Flagstaff).
Осенью 1986 года, принимая одного репортера в своей новой резиденции, Пельтц предложил ему кофе в кружке с логотипом Triangle и надписью «Наличные – это король». Позвонил Милкен. Пельтц раздраженно сказал: «Ты не во время. Поговорим потом. У меня здесь люди», – и бросил трубку. Когда посетитель выразил удивление по поводу столь дерзкого тона, Пельтц заявил: «Что же, прикажете встать по стойке „смирно, равнение на восток"? Он такой же простой смертный, как и я».
Но несмотря на весь выпендрёд, Пельтц прекрасно понимал, кто командует парадом и чья тень незримо витает над его резным деревянным креслом. Именно Милкен приказал не пускать Познера в сделку по National Can. Он собрал силы и средства для того, кто заменит Познера. Он выбрал Пельтца, когда больше желающих не нашлось. Он решил, сколько нужно платить. Он выложил 10 миллионов от Drexel, когда Кнапп вышел из игры. Он пристроил долговые бумаги так, как никто больше не смог бы, причем некоторые покупатели даже не знали, кто такой Нельсон Пельтц. Он приказал Пельтцу выставить парижскую квартиру на продажу. Наконец, он срежиссировал захватывающий взлет империи Triangle.
Но формально Пельтц сидел на троне и – по крайней мере, в глазах публики – не был вассалом Милкена. Он делал меньше реверансов в сторону Drexel, чем в интервью, данных шестью месяцами ранее, и уже не так умалял свою роль. «Без Drexel у нас, конечно, ничего не вышло бы, но мы были единственным клиентом Drexel, который нашел общий язык с National Can и предложил заплатить все наличными».
Многие, кому пришлось иметь дело с Пельтцем и Мэем, считали Мэя более основательным партнером в силу опыта, приобретенного в Peat, Marwick. Один давний компаньон заметил: «Нельсон шагу не сделает, не посоветовавшись с Питером. Если он показывает Питеру цифры и Питер говорит „нет", Нельсон дает отбой».
У одного из тех, кто вел с Пельтцем и Мэем переговоры по Uniroyal, сложилось такое впечатление: «Представим себе аптечный киоск. Так вот Нельсон – это тот, кто стоит у окошка и продает порошки, а Мэй сидит внутри, готовит снадобья, расфасовывает их и следит, чтобы все было, как надо».
Пельтц оценивал своего партнера несколько иначе: «Питер силен по части технической организации, оттачивания деталей. Все концептуальные и стратегические решения – на мне. Взять, к примеру, American Can: мы с Джерри [Тсаи] встречались один на один, пока не договорились о цене. А уж потом наступил черед Питера. И по вопросам финансирования общую линию намечаю я, а он доводит детали».
По поводу Консидайна Пельтц заметил: «Он – человек исключительно независимый. Поэтому я умеряю свои претензии. Пусть думает, что это он дирижирует оркестром».
Сидя в скромном конференц-зале центрального офиса National Can в Чикаго, Консидайн только усмехнулся, узнав, что Пельтц «умеряет претензии»: «Нельсон – председатель и главный управляющий Triangle, а я – председатель и главный управляющий National Can. Значит, National Can руковожу я. Пусть он владеет компанией, я не возражаю, – до тех пор пока ясно, что я ею управляю». (В январе 1988 года главным управляющим компании, получившей к тому времени название American National Can, стал Уильям Сик, а Консидайн сохранил пост председателя.)
Консидайн пришел в National Can на должность менеджера по продажам в 1961 году, в сорок лет. Потом он последовательно продвигался по служебной лестнице: в 1969 году стал президентом, а в 1973 году – председателем и главным управляющим. Приспособиться к жизни при Пельтце ему было нелегко. «Чувствуешь, что это твоя компания, – неторопливо объяснял Консидайн, – что это ты ее выстроил, но в то же время всегда напоминаешь себе, что это открытая акционерная компания. И вот нужно перейти этот мост – во всяком случае, сознательно принять решение. Но выполнить его трудно – вот почему многие главные управляющие уходят после таких событий».
По условиям сделки Консидайн получил опционы на акции, дававшие право на 1 % в компании (все опционы руководящего персонала, вместе взятые, составляли 2,7 %). Он признался, что иногда задумывается, «чем все это обернулось для него лично», – ведь он не смог ни провести выкуп по плану управляющих, ни выторговать более солидную часть опционов. «Но вообще-то я не очень переживаю. Деньги для меня никогда не были главным. Потом, у меня их довольно, чтобы уйти в любой момент, – я ведь, как сказал бы Виктор, переделываться не собираюсь», – с улыбкой заметил он.
«Я никогда не понимал страсти к деньгам. Только грустно смотреть, сколько все вокруг загребают, и знать, что ты с твоими людьми выстроил эту компанию, а теперь все деньги достаются Drexel. Она уже набрала себе столько варрантов, что имеет шестнадцать процентов в компании. Впрочем, – заключил Консидайн, словно упрекая себя, – нет смысла прошлое ворошить».
Консидайн, разумеется, вовсе не хотел сказать, что выступает принципиально против кредитованных выкупов или поглощений. Он просто выразил личные чувства человека, который поднял компанию на ноги, попытался ее приватизировать, потерпел неудачу и вынужден наблюдать, как чужаки пожинают плоды его трудов. А подвели его те самые банки, которые прежде незамедлительно откликались на все просьбы National Can, а потом не захотели или не смогли сделать для управляющих компании то, что Drexel сделала для Пельтца и Мэя, никому не известных и до тех пор мало на что способных.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119