Стандарты кодирования
Вы не можете заставить команду кодировать в соответствии с общими для всех стандартами. Каждый программист – это индивидуальность, ему легче отказаться от общих стандартов, чем подчиниться требованию ставить фигурные скобки так, как делают это остальные члены команды.
Однако в ХР:
• Вся дисциплина ХР способствует тому, что программисты в большей степени чувствуют себя членами команды, которая побеждает.
При выполнении этого условия входящие в команду программисты с большей охотой поправят свой стиль. Мало того, без использования стандартов кодирования дополнительные трения станут причиной значительного замедления программирования в парах и переработки кода.

Заключение
Любая из рассмотренных методик сама по себе плохо приспособлена для использования в рамках программистского проекта (за исключением, возможно, тестирования). Чтобы обеспечить их эффективное применение на практике, вы должны использовать их все одновременно. На рис. 4 изображена диаграмма, которая иллюстрирует взаимодействие всех методик.
Линия между двумя практиками указывает на то, что обе эти практики являются поддержкой друг для друга. Я не хотел размещать этот рисунок в самом начале главы, так как при взгляде на него вы могли решить, что ХР – это слишком сложная штука. Отдельные части сами по себе очень просты. Насыщенность и богатство происходят от взаимодействия между составными частями этой дисциплины.

Рис. 4. Диаграмма, иллюстрирующая взаимодействие всех методик
Глава 12.
Стратегия менеджмента
Мы будем осуществлять управление всем проектом, используя при этом базовые приемы бизнес-менеджмента, – поэтапная поставка, быстрая и надежная обратная связь, ясная взаимосвязь бизнес-требований к системе, а также использование специалистов для решения специализированных задач.
Дилемма менеджмента состоит в следующем. С одной стороны, было бы неплохо, если бы все решения принимал менеджер. При этом не приходится тратить ресурсы на коммуникацию, так как существует только один человек. Существует один человек, который отвечает за высший менеджмент. Существует один человек, который обладает видением. Никому больше не надо ничего знать, так как все решения принимает только один человек.
Мы знаем, что эта стратегия не срабатывает, так как ни один человек в мире не знает достаточно для того, чтобы принимать качественные решения во всех областях. Стратегии управления, сбалансированные в сторону централизованного контроля, также сложно реализовывать, так как при этом возникает чрезмерная нагрузка на тех, в отношении которых выполняется управление.
С другой стороны, прямо противоположная стратегия также не срабатывает. Вы не можете позволить кому угодно делать, что ему вздумается, без какого-либо надзора. Люди начнут действовать в разнобой. Требуется кто-то, кто обладал бы более общим взглядом на проект и мог бы повлиять на его развитие в случае, если работа команды отклоняется от намеченного курса.
И вновь мы должны вернуться к принципам, которые помогут нам проложить путь между двумя крайностями.
• Принимаемая ответственность, – в соответствии с этим принципом обязанность менеджера состоит не в том, чтобы назначить ту или иную работу, тому или иному человеку, а в том, чтобы указать команде на необходимость выполнения этой работы.
• Качественная работа – предполагает, что взаимодействие между менеджерами и программистами должно основываться на доверии, так как программисты хотят делать свою работу хорошо. С другой стороны, это не означает, что менеджер может вообще ничего не делать. Однако необходимо понимать разницу между фразами: Я стараюсь заставить этих ребят делать свою работу хорошо и Я должен помочь этим ребятам делать свою работу еще лучше .
• Постепенное изменение – предполагает, что менеджеры не выдают программистам в самом начале работы над проектом толстое описание внутренней политики, в рамках которой следует выполнять работу, а управляют процессом разработки в течение всего времени работы над проектом.
• Локальная адаптация – предполагает, что менеджеры должны взять на себя адаптацию ХР к локальным условиям, анализируя моменты, в которых культура ХР конфликтует с культурой компании, и формируя решения проблем в случае несоответствия.
• Путешествие налегке – предполагает, что менеджер не создает чрезмерной лишней нагрузки на проект (например, длительные совещания с обязательным присутствием всех членов команды или бесконечные продолжительные доклады о текущем состоянии проекта). Любая просьба, которую менеджер может адресовать программисту, должна требовать не очень много времени для исполнения.
• Откровенные оценки – предполагает, что любые метрики, собираемые менеджером, должны находится на реалистичном уровне точности. Не пытайтесь определять время с точностью до секунды, если у ваших часов есть только часовая и минутная стрелки.
Стратегия, которую можно сформировать на основании всего перечисленного, ближе к децентрализованному принятию решений, чем к централизованному контролю. Работа менеджера – вести игру в планирование (Planing Game) для того, чтобы собирать метрики, делать так, чтобы эти метрики были наблюдаемыми для тех, чья работа подвергается анализу и оценке, и время от времени вмешиваться в ситуации, в которых принятие решения распределенным образом невозможно.

Метрики
Основным инструментом оценки в ХР является метрика. Например, отношение ожидаемого времени разработки к календарному времени является базовой мерой оценки в ходе игры в планирование. Эта мера позволяет команде установить скорость проекта (Project Velocity). Если отношение увеличивается (меньшее количество календарного времени для заданного ожидаемого объема разработки), это означает, что работа команды продвигается успешно. Или это может означать, что команда не делает ничего, кроме удовлетворения требований; подобная, с виду вполне благополучная ситуация может стать причиной возникновения проблем в дальней перспективе.
Средой отражения состояния метрик является большая наглядная диа грамма (Big Visible Chart). Вместо того чтобы посылать всем членам команды электронное письмо (которое зачастую будет ими игнорироваться), менеджер должен периодически (не реже чем раз в неделю) обновлять видимую для всех диаграмму. Зачастую подобное вмешательство просто необходимо. Вы полагаете, что написано недостаточное количество тестов? Покажите это на диаграмме и обновляйте этот показатель каждый день.
Не следует включать в состав диаграммы чрезмерно большое количество метрик. Будьте готовы убрать с диаграммы метрики, которые уже отслужили свою службу. Как правило, команда в состоянии следить одновременно за тремя-четырьмя показателями.
Со временем метрики теряют актуальность. На практике любая метрика, значение которой приблизилось к отметке 100%, перестает быть полезной. Это замечание, конечно же, не относится к показателю тестов модулей. Этот показатель всегда должен равняться 100%. Однако показатель тестов модулей – в большей степени предположение, а не метрика. Вы не можете отметить на диаграмме, что показатель функциональных тестов равен 97%, имея в виду, что осталось приложить усилия в размере 3%.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56