футов магазин в Спрингдейле, а наш магазин в Роджерсе занимает сейчас помещение в 135 000 кв. футов (по сравнению с 18 000 кв. футов в самом первом нашем здесь магазине).
Вполне возможно, зрелище, так оттолкнувшее в тот день Дэйвида Гласса, лицезрели еще очень многие, однако меня это ничуть не смущало. Когда мы открыли эти три первых магазина, я знал, что дела у нас пойдут отлично.
«Уол-Март» сразу же начал набирать обороты, а мы видели перед собой прекрасные перспективы и осознавали, что потенциал наш весьма велик. Однако теперь уже и «Гибсон», и прочие фирмы начали поглядывать на мелкие городки и говорить: «Так-так, а может, здесь есть кое-что, что и нам не грех было бы поизучать?» И мы поняли, что надо максимально ускорить свою экспансию.
ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ
«С самого первого дня существования „Уол-Марта“ мистер Уолтон ясно дал понять, что эти магазины – отнюдь не „Бен Френклин“ с низкими ценами на некоторые товары. Он хотел, чтобы эта сеть на самом деле работала по принципу дисконтной торговли, и сказал: „Мы хотим продавать со скидкой все, чем торгуем“. А когда магазины других торговых сетей в округе скидок не предоставляли, он говорил: „Мы давали рекламу о том, что торгуем со скидками, и отдаем себе отчет в своих словах!“. Так что, чем бы мы ни занимались еще, торговать нам всегда приходилось со скидками. Когда приходил какой-то товар, и все остальные в городе продавали его по двадцать пять центов, мы торговали им по двадцать одному».
ЧАРЛИ КЕЙТ, директор магазина
Как я уже говорил ранее, как только мы открыли магазин «Уол-Март» в Сприндейле, я преисполнился уверенности в том, что дела у нас пойдут на лад. Я нутром чуял, что эта идея оправдает себя. Однако в те времена многие, включая и моего родного брата Бада, относились к такой концепции с изрядной долей скепсиса. Они считали, что «Уол-Март» -очередная безумная идея Сэма Уолтона. Для того времени она была еще совершенно недоказанной, однако именно эта концепция легла в основу всей нашей последующей деятельности. Мы всегда экспериментировали, пытались работать так, как не работает больше никто, кроме нас, перенимали самый передовой опыт в сфере индустрии розничной торговли и старались идти впереди всех новых течений. Я до сих пор никак не могу понять, отчего мой характер настолько противоречив: в том, что касается многих из существенных для меня ценностей, таких как церковь, семья, руководящая роль в обществе и даже политика, я весьма и весьма консервативен. Однако по некой неизвестной мне причине в том, что относится к бизнесу, я всегда был нарушителем спокойствия и разрушителем установленного порядка. Меня непреодолимо влекло к нововведениям, к тому, чтобы превзойти все мыслимые пределы. С одной стороны, если говорить о моем отношении к обществу, я, поверьте, весьма респектабельный человек. С другой же стороны, в том, что касается рынка, я – вечный диссидент, которого хлебом не корми, дай только перевернуть все с ног на голову и устроить пусть крохотную, но анархию. А респектабельность иногда приводит меня в бешенство. Скажу Вам честно: когда парни из «Батлер Бразерс» отвергли мою идею дисконтной торговли, я слегка разозлился. Возможно, именно это чувство двигало мной, когда я решился на «заплыв против течения» в своем городе.
Мне кажется, что все, кому было известно о том, что я собираюсь воплотить в жизнь идею торговли со скидками собственными силами, и впрямь считали, что я рехнулся. Мне и самому сейчас становится смешно, как вспомню, с чего начинался «Уол-Март». В 1962 году сфера дисконтной торговли была еще юной и неокрепшей. В ней кишмя кишели агенты и посредники. Любители красиво пожить и сорить деньгами, они повсюду разъезжали на «Кадиллаках». Это были парни вроде Херба Гиб-сона, которым все было нипочем. Однако настоящих работников было среди них очень немного, вплоть до 1962 года, который, как оказалось, стал годом расцвета дисконтной торговли. Именно в этом году четыре из известных мне компаний начали создавать собственные сети магазинов дисконтной торговли. «С.С. Кресге», крупная, из восьмисот магазинов сеть универсальных магазинов, открыла дисконтный магазин в Гар-ден-Сити, штат Мичиган, назвав его «Кмарт». «Эф. Даблъю. Вулворт», прародительница всех остальных, начала создавать сеть магазинов «Вул-ко». «Дейтон-Хадсон» из Миннеаполиса открыла свой первый магазин «Таргет». А один независимый торговец открыл в Роджерсе, штат Арканзас, нечто под вывеской «Уол-Март». Позвольте Вас заверить в том, что как в момент открытия «Уол-Марта», так и еще в течение некоторого периода, последнего из перечисленных выше вряд ли кто-нибудь даже заметил. Черт возьми, не прошло и пяти лет как «Кмарт» насчитывала уже 250 магазинов, тогда как у нас было 19, и продавала на сумму 800 миллионов в год, в то время как мы – на 9 миллионов. Вот что вызывает у меня сейчас приступы веселья: тогда было совершенно невозможно кого-либо убедить в том, что за тридцать последующих лет чуть ли не все, кто работал в сфере дисконтной торговли в эпоху ее зарождения, исчезнут. А еще в том, что три из только что создававшихся тогда сетей магазинов станут крупнейшими воротилами в этой области, а прекратит свое существование именно сеть «Вулворт». Ну а уж тому, что самым крупной и процветающей среди них станет со временем сеть магазинов того самого парня из Арканзаса, не поверил бы тогда даже самый доверчивый человек. Иногда даже мне самому трудно в это поверить.
И вот что я могу Вам сказать: моя жизнь прошла в борьбе с устоявшимися стереотипами, и сейчас я пришел к убеждению, что один из секретов феноменального успеха «Уол-Март» заключается именно в том, что многие из самых удачных наших действий были вызваны жестокой необходимостью. Все, чему мы были вынуждены учиться, все, чем мы были вынуждены заниматься потому, что начали с нуля, практически не имея ни гроша за душой, а также то, что работали мы в глухой американской глубинке, позволило нам окрепнуть. Именно этим мы и обязаны своему становлению как компании. Если бы у нас были капиталы, или если бы мы пользовались поддержкой крупной корпорации, как и было вначале задумано мною, мы могли бы никогда и не подумать о том, чтобы открыть свои магазины в мелких городках вроде всех этих Гаррисонов, Роджерсов или Спрингдейлов, с которых мы когда-то начинали. Как оказалось, первый ценный урок мы получили, убедившись в том, что в американской провинции простора для дел гораздо больше, чем кому-либо, включая меня самого, могло бы даже присниться.
КЛАРЕНС ЛЕЙС, заместитель директора магазина «Уол-Март» № 1:
«Когда мы открыли „Уол-Март“ № 3 в Спрингдейле, Сэм решил продавать по цене дня антифриз. Он пригнал то ли два, то ли три фургона из Престона и назначил цену в 1 доллар за галлон. Затем он выставил на продажу зубную пасту „Крэст“ по 27 центов за тюбик. Ну и народ приезжал к нам за пастой и антифризом аж из Тулсы. Скопилась такая толпа, что пожарные заставили нас открывать дверь на пять минут, запускать покупателей, а потом запирать дверь и ждать, пока они не уйдут. Сэм схватил ящик для инструмента и стал использовать его как кассовый аппарат, чтобы покупатели могли как можно скорее рассчитаться за свои покупки».
Мы придерживались принципов работы с клиентами и принципа гарантии удовлетворения всех требований покупателя, которым научились еще в розничной торговле.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
Вполне возможно, зрелище, так оттолкнувшее в тот день Дэйвида Гласса, лицезрели еще очень многие, однако меня это ничуть не смущало. Когда мы открыли эти три первых магазина, я знал, что дела у нас пойдут отлично.
«Уол-Март» сразу же начал набирать обороты, а мы видели перед собой прекрасные перспективы и осознавали, что потенциал наш весьма велик. Однако теперь уже и «Гибсон», и прочие фирмы начали поглядывать на мелкие городки и говорить: «Так-так, а может, здесь есть кое-что, что и нам не грех было бы поизучать?» И мы поняли, что надо максимально ускорить свою экспансию.
ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ
«С самого первого дня существования „Уол-Марта“ мистер Уолтон ясно дал понять, что эти магазины – отнюдь не „Бен Френклин“ с низкими ценами на некоторые товары. Он хотел, чтобы эта сеть на самом деле работала по принципу дисконтной торговли, и сказал: „Мы хотим продавать со скидкой все, чем торгуем“. А когда магазины других торговых сетей в округе скидок не предоставляли, он говорил: „Мы давали рекламу о том, что торгуем со скидками, и отдаем себе отчет в своих словах!“. Так что, чем бы мы ни занимались еще, торговать нам всегда приходилось со скидками. Когда приходил какой-то товар, и все остальные в городе продавали его по двадцать пять центов, мы торговали им по двадцать одному».
ЧАРЛИ КЕЙТ, директор магазина
Как я уже говорил ранее, как только мы открыли магазин «Уол-Март» в Сприндейле, я преисполнился уверенности в том, что дела у нас пойдут на лад. Я нутром чуял, что эта идея оправдает себя. Однако в те времена многие, включая и моего родного брата Бада, относились к такой концепции с изрядной долей скепсиса. Они считали, что «Уол-Март» -очередная безумная идея Сэма Уолтона. Для того времени она была еще совершенно недоказанной, однако именно эта концепция легла в основу всей нашей последующей деятельности. Мы всегда экспериментировали, пытались работать так, как не работает больше никто, кроме нас, перенимали самый передовой опыт в сфере индустрии розничной торговли и старались идти впереди всех новых течений. Я до сих пор никак не могу понять, отчего мой характер настолько противоречив: в том, что касается многих из существенных для меня ценностей, таких как церковь, семья, руководящая роль в обществе и даже политика, я весьма и весьма консервативен. Однако по некой неизвестной мне причине в том, что относится к бизнесу, я всегда был нарушителем спокойствия и разрушителем установленного порядка. Меня непреодолимо влекло к нововведениям, к тому, чтобы превзойти все мыслимые пределы. С одной стороны, если говорить о моем отношении к обществу, я, поверьте, весьма респектабельный человек. С другой же стороны, в том, что касается рынка, я – вечный диссидент, которого хлебом не корми, дай только перевернуть все с ног на голову и устроить пусть крохотную, но анархию. А респектабельность иногда приводит меня в бешенство. Скажу Вам честно: когда парни из «Батлер Бразерс» отвергли мою идею дисконтной торговли, я слегка разозлился. Возможно, именно это чувство двигало мной, когда я решился на «заплыв против течения» в своем городе.
Мне кажется, что все, кому было известно о том, что я собираюсь воплотить в жизнь идею торговли со скидками собственными силами, и впрямь считали, что я рехнулся. Мне и самому сейчас становится смешно, как вспомню, с чего начинался «Уол-Март». В 1962 году сфера дисконтной торговли была еще юной и неокрепшей. В ней кишмя кишели агенты и посредники. Любители красиво пожить и сорить деньгами, они повсюду разъезжали на «Кадиллаках». Это были парни вроде Херба Гиб-сона, которым все было нипочем. Однако настоящих работников было среди них очень немного, вплоть до 1962 года, который, как оказалось, стал годом расцвета дисконтной торговли. Именно в этом году четыре из известных мне компаний начали создавать собственные сети магазинов дисконтной торговли. «С.С. Кресге», крупная, из восьмисот магазинов сеть универсальных магазинов, открыла дисконтный магазин в Гар-ден-Сити, штат Мичиган, назвав его «Кмарт». «Эф. Даблъю. Вулворт», прародительница всех остальных, начала создавать сеть магазинов «Вул-ко». «Дейтон-Хадсон» из Миннеаполиса открыла свой первый магазин «Таргет». А один независимый торговец открыл в Роджерсе, штат Арканзас, нечто под вывеской «Уол-Март». Позвольте Вас заверить в том, что как в момент открытия «Уол-Марта», так и еще в течение некоторого периода, последнего из перечисленных выше вряд ли кто-нибудь даже заметил. Черт возьми, не прошло и пяти лет как «Кмарт» насчитывала уже 250 магазинов, тогда как у нас было 19, и продавала на сумму 800 миллионов в год, в то время как мы – на 9 миллионов. Вот что вызывает у меня сейчас приступы веселья: тогда было совершенно невозможно кого-либо убедить в том, что за тридцать последующих лет чуть ли не все, кто работал в сфере дисконтной торговли в эпоху ее зарождения, исчезнут. А еще в том, что три из только что создававшихся тогда сетей магазинов станут крупнейшими воротилами в этой области, а прекратит свое существование именно сеть «Вулворт». Ну а уж тому, что самым крупной и процветающей среди них станет со временем сеть магазинов того самого парня из Арканзаса, не поверил бы тогда даже самый доверчивый человек. Иногда даже мне самому трудно в это поверить.
И вот что я могу Вам сказать: моя жизнь прошла в борьбе с устоявшимися стереотипами, и сейчас я пришел к убеждению, что один из секретов феноменального успеха «Уол-Март» заключается именно в том, что многие из самых удачных наших действий были вызваны жестокой необходимостью. Все, чему мы были вынуждены учиться, все, чем мы были вынуждены заниматься потому, что начали с нуля, практически не имея ни гроша за душой, а также то, что работали мы в глухой американской глубинке, позволило нам окрепнуть. Именно этим мы и обязаны своему становлению как компании. Если бы у нас были капиталы, или если бы мы пользовались поддержкой крупной корпорации, как и было вначале задумано мною, мы могли бы никогда и не подумать о том, чтобы открыть свои магазины в мелких городках вроде всех этих Гаррисонов, Роджерсов или Спрингдейлов, с которых мы когда-то начинали. Как оказалось, первый ценный урок мы получили, убедившись в том, что в американской провинции простора для дел гораздо больше, чем кому-либо, включая меня самого, могло бы даже присниться.
КЛАРЕНС ЛЕЙС, заместитель директора магазина «Уол-Март» № 1:
«Когда мы открыли „Уол-Март“ № 3 в Спрингдейле, Сэм решил продавать по цене дня антифриз. Он пригнал то ли два, то ли три фургона из Престона и назначил цену в 1 доллар за галлон. Затем он выставил на продажу зубную пасту „Крэст“ по 27 центов за тюбик. Ну и народ приезжал к нам за пастой и антифризом аж из Тулсы. Скопилась такая толпа, что пожарные заставили нас открывать дверь на пять минут, запускать покупателей, а потом запирать дверь и ждать, пока они не уйдут. Сэм схватил ящик для инструмента и стал использовать его как кассовый аппарат, чтобы покупатели могли как можно скорее рассчитаться за свои покупки».
Мы придерживались принципов работы с клиентами и принципа гарантии удовлетворения всех требований покупателя, которым научились еще в розничной торговле.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67