Секрет в том, чтобы безошибочно определить рычаги или направления для сфокусированных инвестиций.
Чтобы найти «верные» рычаги, нужно понимать, какие ключевые факторы определяют экономику отдельных компаний и отрасли в целом и как ИТ могут повлиять на эти факторы. Хотя Wal-Mart безусловно лидирует в своем сегменте, в том числе с точки зрения применения ИТ, неразборчивое копирование «секретов» этой компании может обернуться стратегическим проигрышем для розничных торговцев в других сегментах.
Не всем компаниям под силу по большинству показателей идти в ногу с лидерами, да и незачем в погоне за ними инвестировать во все слабые, отстающие сферы. Наоборот, если технологии и ноу-хау доступны, надо стараться догнать передовые компании, используя надежные и недорогие приемы, например стандартные приложения или аутсорсинг бизнес-процессов. Когда в 1994 году компания Wal-Mart приобрела 122 магазина канадской Canadian Woolco, она не стала покупать неэффективные дистрибьюторские активы Woolco, а предпочла передать управление складами и транспортом на аутсорсинг. Только ограничивая инвестиции, которые не выделяют компанию из общей массы, можно преуспеть в действительно важных сферах.
С другой стороны, когда появляется возможность создать долгосрочное преимущество за счет инвестиций в уникальные технологии, не стоит отказываться от них. Так, компания Wal-Mart, чтобы наладить управление поставками, не стала использовать стандартное программное обеспечение, а обратилась в небольшие фирмы, которые специально для нее разработали индивидуальные программы. Поскольку они были «скроены» под нужды Wal-Mart, компании не пришлось приспосабливать свои бизнес-процессы под возможности стандартного ПО. Одновременно компания обезопасила себя от того, что конкуренты скопируют ее решения.
Эффект от инвестиций в ИТ должен быть измеряемым. Иногда трудно выделить «чистое» воздействие ИТ на результативность бизнеса, но, если у менеджмента есть четкие цели, должны существовать способы хотя бы приблизительной оценки этого воздействия. Невозможность заранее измерить результаты конкретной инвестиции должна настораживать. Пример приблизительной, но полезной оценки – оборачиваемость складских запасов. Так, когда Wal-Mart улучшила этот показатель с 6,6 в 1994 году до 9,9 в 2001 году, стало ясно, что компания поступила правильно, инвестировав в систему управления торговыми точками RetailLink.
Постепенно и вовремя
Важность многоступенчатого подхода к внедрению ИТ, когда каждая ступень становится основой для следующего вложения, нагляднее всего видна на примере розничного сектора.
Уже сделав крупные инвестиции в ИТ-инфраструктуру и приложения, многие из успешных компаний стали реорганизовывать свои бизнес-системы и производственные процессы, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами новых технологий.
Пример Wal-Mart показывает, как важно соблюдать правильную последовательность инвестиций в новые технологии. Компания сначала внедрила новые приложения для оптимизации движения товаров по всей цепочке поставок и только на основе этих систем стала создавать новые механизмы координации взаимоотношений с поставщиками. Повышение качества координации позволило Wal-Mart внедрить эффективную систему планирования ассортимента и регулярного пополнения магазинов. И лишь после того, как были сделаны все эти инвестиции и внедрены новые технологии, основанные на реинжениринге бизнес-процессов, Wal-Mart построила так называемое хранилище данных, где на основе информации, получаемой от разных источников и разных уровней анализа, обрабатываются сложные запросы. Сейчас, чтобы выявлять тенденции в потреблении, определять самые успешные форматы и, исходя из этой информации, доставлять в свои магазины нужные товары в нужном количестве, Wal-Mart использует информационную базу, которая следит за состоянием дел во всей компании.
Предсказать заранее, даст та или иная инвестиция в ИТ результат, довольно сложно. Компаниям, принимающим нелегкое решение – взять на себя роль ведущего или ведомого в вопросе инвестиций в новые технологии, обязательно нужно выполнить два условия.
Во-первых, оценить, насколько быстро будет распространяться новая технология.
Во-вторых, компании необходимо понять: если она станет инвестировать в конкретную область, то хватит ли ей сил оставаться здесь лидером? Определившись с тем, куда лучше всего вкладывать средства, компания должна решить: готова ли она рисковать на этом направлении бизнеса; уверена ли, что инвестиции пойдут на пользу другим ее преимуществам и благодаря им она останется во главе гонки; насколько ее прежний опыт в мобилизации ресурсов для осуществления перемен гарантирует успех нового начинания. Если ответы на эти вопросы не внушают оптимизма, то лучше идти в фарватере, отказавшись от лидерства. Компании, презирающие недорогие «стратегии последователя», часто разбазаривают ресурсы, благодаря которым можно было бы достичь реальных преимуществ в производительности, например, задей-ствуя какие-нибудь другие операционные рычаги. В конце концов, задача заключается не в том, чтобы с помощью ИТ первым использовать все возможности для увеличения производительности, а в том, чтобы сделать верную ставку на то, что принесет реальный результат.
Источник : Интервью: How IT Enables Productivity Growth, McKinsey Global Institute, Washington, DC, November 2002
Будущее за вами
Торговля повторяет этапы развития человечества. Вначале, позавчера, масштабы бизнеса были малы и «соразмерны» человеку. Решающую роль играли ноу-хау, уникальные секреты розницы.
Бизнес растет, растут знания о торговле. На помощь человеку приходят информационные системы. Вчера они помогали собирать данные, вести учет. Сегодня – это «умный инструмент управления», полноправный участник процесса. Новые аналитические модули, автоматизация всех стадий торговли, сокращение времени принятия решений – таковы требования сегодняшнего дня, предъявляемые к информационным системам. Без них невозможна стратегия лидерства.
Для Wal-Mart все началось в далеком 1962 году с одного одноэтажного магазина в Арканзасе. Есть ли у нас 40 лет на приобретение опыта? Думаем, ответ очевиден.
Способны ли мы построить стратегию лидерства и успешно конкурировать с западными сетями? Можем уверенно сказать: да. Все в наших руках, все зависит от нашей стратегической дальновидности.
ственному проекту – только тогда он будет для вас удобным и комфортным», – говорил он.
Внедряя ИТ-решение, вы закладываете фундамент дома, фундамент стратегии. Насколько прочным он окажется – зависит от вашего выбора. Выбирая стратегию, вы выбираете свое будущее.
Пусть оно будет светлым.
Елена Кудрина,
Исполнительный директор компании FIT – France Informatique et Technologie
Игорь Заговорич,
Директор по маркетинговым коммуникациям компании FIT – France Informatique et Technologie
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67