Эти два человека были совершенно не похожи друг на друга в том, что касается личностных качеств, однако оба отличались недюжинным организационным талантом и стремительностью действий. Так что коллективу не оставалось ничего иного, как только идти в одном направлении, забыв про раскол. Дэйвид практически тут же сделал нашу компанию сильнее. Да, Рон Мейер сыграл роль архитектора наших первичных систем распределения, однако именно Дэйвид Гласе превзошел его в этой сфере, а ведь именно за распределение я боялся, как ни за что иное. Кроме того, Дэйвид, как оказалось, превзошел Рона еще и в доведении до полного совершенства нашей системы бухгалтерского учета. Они с Джеком на пару рьяно отстаивали необходимость внедрения высоких технологий, благодаря которым мы и сейчас еще работаем и развиваемся. Он оказался не только замечательным финансовым директором, но еще и на деле проявил талант управления людьми и общения с ними. Так что наша новая команда была даже еще более талантливой, еще более работоспособной, чем прежняя.
С самого первого дня своего существования мы всегда находили тех, кто обладал качествами, которые отсутствовали у меня и Бада. И по мере роста компании эти люди занимали возникающие по мере необходимости ниши. Зачастую у нас возникала необходимость в людях более талантливых, чем те, кто уже работал у нас. И именно в такой момент перешел к нам Дэйвид Гласс. Однако такие перемены всегда требуют времени. Я почти двадцать лет кряду пытался переманить из «Бена Френ-клина» Дона Содерквиста и даже предлагал ему одно время президентское кресло, однако он так и не согласился. А вот потом, когда мы стали действительно очень остро нуждаться в нем, Дон все же перешел к нам и стал потрясающим оперативным директором в команде Дэйвида.
В любой компании приходит время, когда некоторым приходится уйти, даже если они и внесли в дело большой вклад. Меня иногда обвиняют в том, что я стравливаю людей друг с другом, но у меня на этот счет своя точка зрения. Я всегда был сторонником «перекрестного опыления», позволяя людям принимать на себя различные роли в компании, и от этого время от времени страдало чье-нибудь самолюбие. Однако я считаю, что любой из нас нуждается в подтверждении своих способностей в как можно более разнообразных сферах деятельности. А еще я убежден в том, что лучшие начальники – это те, кто знает основы дела не понаслышке, и у кого наиболее полное представление о сотрудничестве внутри организации. Мне невыносимо видеть, как в недрах компании развивается конфликт самолюбий, когда наши люди перестают работать вместе и оказывать друг другу поддержку. Наш философский подход всегда был следующим: умерьте собственные амбиции и помогите всем, кому только сможете, в компании. Работайте вместе, как одна команда.
СОЗДАЕМ СОБСТВЕННУЮ КУЛЬТУРУ
«Настоящим „гвоздем программы“ было то, что Сэм создал и внедрил во всей компании собственную культуру. Этому нет прецедентов. Это не с чем сравнить. Он – величайший бизнесмен нашего века».
ГАРРИ КАННИНГЕМ, основатель сети магазинов «Кмарт»
Немногие из известных мне компаний собирают несколько сотен своих вышестоящих и рядовых сотрудников каждую субботу, в полседьмого утра, чтобы поговорить о деле. Еще меньше таких, где такое собрание начинается с мелодекламации в исполнении первого лица компании, точнее, с «вопилки», известной мне еще со студенческих времен. Я люблю таким образом будить всех присутствующих. Есть у меня и другая «во-пилка», наша, фирменная, уол-мартовская. Именно ее исполнили наши сотрудники в честь Президента Буша и его супруги. Видели бы Вы тогда их лица… Для тех, кто никогда ее не слышал, я привожу ее здесь:
«У» мне скажи!
«О» мне скажи!
«Л» мне скажи!
В танце меня закружи!
(Здесь все исполняют нечто вроде твиста)
«М» мне скажи!
«А» мне скажи!
«Р» мне скажи!
«Т» мне скажи!
Слово теперь составь!
«Уол-Март»!
Слово теперь составь!
«Уол-Март»!
Кто у нас главный?
Кто всегда прав?
КЛИЕНТ!
Я знаю, что у большинства компаний нет своих «вопилок», а если даже и есть, то не станет большинство председателей совета директоров их запевать. Однако в большинстве компаний нет и джазовой группы под названием «Поющие шоферы» или вокального ансамбля, состоящего из управленцев, «Джимми Уокер и Счетоводы».
Я считаю, что если мы работаем так тяжело, это отнюдь не значит, что нам следует все время являть миру постные физиономии и относиться к себе смертельно серьезно, делая вид, что мы погружены в думы о проблемах колоссальной важности. Серьезные проблемы у нас решаются сообща, на утренних собраниях по пятницам и субботам. Однако за работой не грех и повеселиться немного. Насвистывают же многие в такие моменты, не так ли? Мы ведь не просто развлекаемся, у нас и дело быстрее спорится таким образом. Мы удерживаем внимание своих людей просто потому, что никто не знает, что наступит через мгновение. Мы разрушаем барьеры, и это помогает нам лучше общаться друг с другом. А еще наши сотрудники ощущают себя частью семьи. И нет среди ее членов ни одного столь важного или спесивого, чтобы он не смог запеть «вопилку» или стать предметом насмешки или целью, в которую участники шутливого соревнования бросают косточки от хурмы.
Еще в 1984 году люди начали понимать, насколько народ в «Уол-Марте» отличается от всех прочих. В тот год я проиграл пари Дэйвиду Глассу, и мне пришлось исполнить хюлу на Уолл-стрит. Я-то думал, что проскользну туда и спляшу, а Дэйвид снимет это на видеопленку в качестве доказательства для всех, кто придет на ежесубботнее утреннее собрание. Однако когда мы добрались туда, оказалось, что Дэйвид нанял целую толпу профессиональных исполнителей хюлы и аккомпаниаторов на укулеле. Кроме того, он поднял на ноги газетчиков и телевизионщиков. В связи с этим понадобилось утрясти массу вопросов. И вот я, наконец, натянул на себя поверх одежды травяную юбочку, гавайскую рубаху и леи и исполнил то, что, как мне казалось, было вполне приличной хюлой. Это зрелище было слишком занимательным, чтобы пропустить его, как мне кажется: безумный председатель совета директоров из Арканзаса в дурацком костюме, и снимок опубликовали все, кто только смог.
Однако мой танец не шел ни в какое сравнение с тем, что пришлось сделать проигравшему пари со своими сотрудниками Бобу Шнейдеру, бывшему тогда завскладом в Палестине, штат Техас. Он поспорил с ними, что они не побьют производственный рекорд, и в результате должен был побороть медведя.
Большинству, наверное, казалось, что чокнутый председатель совета директоров нашей компании откалывает примитивные номера, лишь бы привлечь к себе внимание. Они не понимали, что в «Уол-Марте» такое происходит постоянно. Это – часть нашей культуры, движущая сила всего, чем мы занимаемся. Мы всегда стараемся сделать жизнь как можно более интересной и непредсказуемой, чтобы «Уол-Март» ассоциировался у людей с весельем. Нам нравится, когда наши сотрудники сами придумывают всякие смешные штуки, развлекая при этом и себя, и наших покупателей. И если кто-то – член нашего товарищества, проникшийся нашими главными идеями и ценностями, то наша культура вдохновляет его на самые разнообразные выдумки, а это позволяет отойти от шаблона и бороться с монотонностью.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67