В этом смысле, как мне кажется, мой стиль управления очень сильно предопределен моими способностями. Я использую свои сильные стороны и полагаюсь на других в том, в чем не особенно силен.
Как я уже упоминал, я достаточно рано понял, что одна из моих способностей заключается в памяти на числа. Я забываю фамилии и множество других вещей, а вот цифры всегда держу в голове. Вот почему я обычно прихожу в офис по субботам между двумя и тремя часами ночи и просматриваю все цифры за неделю. Таким образом, я не позволяю никому перещеголять меня на ежесубботних утренних собраниях. Просмотр отчетов по магазинам занимает у меня около трех часов, но по его завершении я ориентируюсь в том, что происходит в компании, не хуже всех прочих, если иногда и не лучше.
Однако если Вы спросите, дисциплинированный ли я человек, буду вынужден честно признаться, что отнюдь нет. Необходимость самодисциплины ввергает меня в уныние. Я пытаюсь делать все, что полагается, по порядку, и поспеть туда, куда мне нужно попасть, но, честно говоря, у меня не очень получается придерживаться расписания. Думаю, что мой образ действий доводил Лоретту Босс, а позже – Бекки Эллиот, двух моих секретарей, до белого каления. Мой стиль можно определить как весьма непредсказуемый.
Исключая привычку знакомиться по субботам с цифровыми данными и посещать наши периодические совещания, у меня, собственно говоря, и привычек-то устоявшихся, можно сказать, никаких нет. Ну, есть еще такая: я всегда путешествую с портативным магнитофоном, чтобы записывать идеи, возникающие в процессе бесед с компаньонами. Я обычно ношу с собой свою желтую папку с бумагами, среди которых обязательно присутствует список из десяти – пятнадцати пунктов касательно того, что нам, как компании, следует проработать. Мой список приводит наших руководителей в бешенство, однако его рассмотрение, вероятно, одно из самых главных моих требований.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Когда Сэм настроен определенным образом, он неумолим. Он просто-напросто измотает Вас, изведет. Он выдвигает идею, все обсуждают ее, после чего приходят к решению, что или с ее воплощением можно подождать, или вообще отвергают ее. Хорошо. Вопрос исчерпан. Но пока он убежден в том, что идея стоящая, он постоянно возвращается к ней, неделя за неделей, пока, наконец, все не сдадутся и не скажут: „Да, проще сделать так, как он хочет, чем вести эту изнурительную борьбу“. Думаю, это можно назвать „управлением путем изматывания“.
Один из способов всегда быть в курсе дел фирмы заключается в том, чтобы приходить в офис почти каждый день, очень рано, даже тогда, когда мне не надо просматривать субботние цифровые выкладки. Появляться в своем кабинете в полпятого утра – обычное для меня дело. Это время имеет для меня невероятную ценность: никто не мешает мне думать, составлять планы и приводить все в систему. Тогда же я пишу письма и статьи в газету нашей компании, «Уол-Март Уорлд».
Эй.Эл. ДЖОНСОН, вице-президент «Уол-Марта»:
«Мне кажется, что одно из сильнейших преимуществ Сэма заключается в его полной непредсказуемости. Он всегда остается самим собой, личностью с абсолютно независимым мышлением. Он никогда не был шаблонным управляющим. Он никогда и ни с кем не действовал по избитой схеме. Сэм настолько же известен своим даром убеждения, как и способностью проверять людей, которых он в чем-то убедил. Его стиль управления, можно сказать, состоит в том, чтобы постоянно дышать Вам в спину, постоянно заглядывать через Ваше плечо».
Мне всегда задают вопрос, в какой момент, с тех пор как мы начали разрабатывать и приводить в жизнь свою доктрину, я стал понимать, что ожидает нас впереди. Мне кажется, такого момента попросту не было. Я знал лишь то, что работа наша идет вовсю, причем весьма успешно. Нам нравилось наше дело, и, похоже, его можно будет продолжать. Разумеется, мы «родили» идею, которая нравилась покупателям. И даже в прежние времена я всегда говорил, что при первых же признаках того, что ситуация выходит из-под контроля, как только наши показатели перестанут ей соответствовать, мы тут же сократим расходы, мобилизуем все ресурсы и крепко вцепимся в свое детище, чтобы не дать ему погибнуть. До сих пор нам, разумеется, не приходилось делать ничего подобного.
ФЕРОЛЬД АРЕНД:
«Истина такова: мы воплощали в жизнь грандиозную идею. Развивать дисконтную торговлю в маленьких городках прежде, чем там появилась конкуренция, было делом отнюдь не сложным. А конкурентов у нас в начале нашей деятельности было очень и очень немного, так как никто не занимался дисконтной торговлей в глухой провинции. Вот почему, когда мы продавали товары со скидкой, это было совершенно неслыханным делом в стороне от крупных городов. Покупатели, разумеется, болванами не были. У них были друзья и родные в больших городах, и они успели побывать там, где работали по дисконтной системе, так что, стоило им увидеть, что то же самое происходит и в их городке, как они тут же толпами устремлялись в наши магазины, чтобы воспользоваться всеми преимуществами такой торговли».
По-моему, в том, что касается конкуренции, Ферольд прав, если говорить только о тех, кто занимался именно дисконтной торговлей. Однако в этом-то и состоит тот парадокс, который, как мне представляется, сбивал с толку множество народа в течение длительного времени. Речь идет о том, что в течение двадцати лет на Востоке Штатов принято было говорить, что у «Уол-Марта» никогда не было никакой конкуренции, и что мы не будем знать, как с ней справиться, когда, наконец, получим хорошего пин;ка. Те, кто так говорит, забыли о том, что мы пришли из универсальной торговли, и что американская глубинка была почвой, взрастившей практически все региональные сети универсальных магазинов, получившие развитие в США. Во времена, когда мы работали под вывеской «Бен Френклин», у нас было сколько угодно и какой угодно конкуренции со стороны «Стерлинг», «Ти Джи энд Уай» и «Кунз», а также всех прочих региональных торговых сетей. Так что, даже если у нас и не было в глубинке конкурентов из числа дисконтных торговцев, по части конкуренции мы были отнюдь не зелеными новичками. Мы всегда наблюдали за «Гибсонз» и прочими региональными сетями, которым могло прийти в голову последовать нашему примеру, и знали, что станем делать, если так оно и случится: удерживать свои цены на минимальном уровне, сокращая до минимума все затраты.
Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспоминаю как самое замечательное время в ее истории. Ведь действительно, никогда не было ничего подобного за все годы существования розничной торговли. Это был «розничный эквивалент» нефтяного фонтана: все, как говорят в Оклахоме и Техасе, «забило ключом». Мы принимали в свою команду замечательных людей, чтобы наше дело состоялось, однако в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его касалось: в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в проектировании и строительстве, изучении конкуренции, решении финансовых вопросов, в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ограничения рабочего времени, и то, что происходило, наполняло нас невероятным энтузиазмом. Я не уверен в том, что у нас хватало времени, чтобы понять, насколько феноменально будут выглядеть цифры нашего роста в семидесятые годы, сведенные в таблицу, годы спустя:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
Как я уже упоминал, я достаточно рано понял, что одна из моих способностей заключается в памяти на числа. Я забываю фамилии и множество других вещей, а вот цифры всегда держу в голове. Вот почему я обычно прихожу в офис по субботам между двумя и тремя часами ночи и просматриваю все цифры за неделю. Таким образом, я не позволяю никому перещеголять меня на ежесубботних утренних собраниях. Просмотр отчетов по магазинам занимает у меня около трех часов, но по его завершении я ориентируюсь в том, что происходит в компании, не хуже всех прочих, если иногда и не лучше.
Однако если Вы спросите, дисциплинированный ли я человек, буду вынужден честно признаться, что отнюдь нет. Необходимость самодисциплины ввергает меня в уныние. Я пытаюсь делать все, что полагается, по порядку, и поспеть туда, куда мне нужно попасть, но, честно говоря, у меня не очень получается придерживаться расписания. Думаю, что мой образ действий доводил Лоретту Босс, а позже – Бекки Эллиот, двух моих секретарей, до белого каления. Мой стиль можно определить как весьма непредсказуемый.
Исключая привычку знакомиться по субботам с цифровыми данными и посещать наши периодические совещания, у меня, собственно говоря, и привычек-то устоявшихся, можно сказать, никаких нет. Ну, есть еще такая: я всегда путешествую с портативным магнитофоном, чтобы записывать идеи, возникающие в процессе бесед с компаньонами. Я обычно ношу с собой свою желтую папку с бумагами, среди которых обязательно присутствует список из десяти – пятнадцати пунктов касательно того, что нам, как компании, следует проработать. Мой список приводит наших руководителей в бешенство, однако его рассмотрение, вероятно, одно из самых главных моих требований.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Когда Сэм настроен определенным образом, он неумолим. Он просто-напросто измотает Вас, изведет. Он выдвигает идею, все обсуждают ее, после чего приходят к решению, что или с ее воплощением можно подождать, или вообще отвергают ее. Хорошо. Вопрос исчерпан. Но пока он убежден в том, что идея стоящая, он постоянно возвращается к ней, неделя за неделей, пока, наконец, все не сдадутся и не скажут: „Да, проще сделать так, как он хочет, чем вести эту изнурительную борьбу“. Думаю, это можно назвать „управлением путем изматывания“.
Один из способов всегда быть в курсе дел фирмы заключается в том, чтобы приходить в офис почти каждый день, очень рано, даже тогда, когда мне не надо просматривать субботние цифровые выкладки. Появляться в своем кабинете в полпятого утра – обычное для меня дело. Это время имеет для меня невероятную ценность: никто не мешает мне думать, составлять планы и приводить все в систему. Тогда же я пишу письма и статьи в газету нашей компании, «Уол-Март Уорлд».
Эй.Эл. ДЖОНСОН, вице-президент «Уол-Марта»:
«Мне кажется, что одно из сильнейших преимуществ Сэма заключается в его полной непредсказуемости. Он всегда остается самим собой, личностью с абсолютно независимым мышлением. Он никогда не был шаблонным управляющим. Он никогда и ни с кем не действовал по избитой схеме. Сэм настолько же известен своим даром убеждения, как и способностью проверять людей, которых он в чем-то убедил. Его стиль управления, можно сказать, состоит в том, чтобы постоянно дышать Вам в спину, постоянно заглядывать через Ваше плечо».
Мне всегда задают вопрос, в какой момент, с тех пор как мы начали разрабатывать и приводить в жизнь свою доктрину, я стал понимать, что ожидает нас впереди. Мне кажется, такого момента попросту не было. Я знал лишь то, что работа наша идет вовсю, причем весьма успешно. Нам нравилось наше дело, и, похоже, его можно будет продолжать. Разумеется, мы «родили» идею, которая нравилась покупателям. И даже в прежние времена я всегда говорил, что при первых же признаках того, что ситуация выходит из-под контроля, как только наши показатели перестанут ей соответствовать, мы тут же сократим расходы, мобилизуем все ресурсы и крепко вцепимся в свое детище, чтобы не дать ему погибнуть. До сих пор нам, разумеется, не приходилось делать ничего подобного.
ФЕРОЛЬД АРЕНД:
«Истина такова: мы воплощали в жизнь грандиозную идею. Развивать дисконтную торговлю в маленьких городках прежде, чем там появилась конкуренция, было делом отнюдь не сложным. А конкурентов у нас в начале нашей деятельности было очень и очень немного, так как никто не занимался дисконтной торговлей в глухой провинции. Вот почему, когда мы продавали товары со скидкой, это было совершенно неслыханным делом в стороне от крупных городов. Покупатели, разумеется, болванами не были. У них были друзья и родные в больших городах, и они успели побывать там, где работали по дисконтной системе, так что, стоило им увидеть, что то же самое происходит и в их городке, как они тут же толпами устремлялись в наши магазины, чтобы воспользоваться всеми преимуществами такой торговли».
По-моему, в том, что касается конкуренции, Ферольд прав, если говорить только о тех, кто занимался именно дисконтной торговлей. Однако в этом-то и состоит тот парадокс, который, как мне представляется, сбивал с толку множество народа в течение длительного времени. Речь идет о том, что в течение двадцати лет на Востоке Штатов принято было говорить, что у «Уол-Марта» никогда не было никакой конкуренции, и что мы не будем знать, как с ней справиться, когда, наконец, получим хорошего пин;ка. Те, кто так говорит, забыли о том, что мы пришли из универсальной торговли, и что американская глубинка была почвой, взрастившей практически все региональные сети универсальных магазинов, получившие развитие в США. Во времена, когда мы работали под вывеской «Бен Френклин», у нас было сколько угодно и какой угодно конкуренции со стороны «Стерлинг», «Ти Джи энд Уай» и «Кунз», а также всех прочих региональных торговых сетей. Так что, даже если у нас и не было в глубинке конкурентов из числа дисконтных торговцев, по части конкуренции мы были отнюдь не зелеными новичками. Мы всегда наблюдали за «Гибсонз» и прочими региональными сетями, которым могло прийти в голову последовать нашему примеру, и знали, что станем делать, если так оно и случится: удерживать свои цены на минимальном уровне, сокращая до минимума все затраты.
Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспоминаю как самое замечательное время в ее истории. Ведь действительно, никогда не было ничего подобного за все годы существования розничной торговли. Это был «розничный эквивалент» нефтяного фонтана: все, как говорят в Оклахоме и Техасе, «забило ключом». Мы принимали в свою команду замечательных людей, чтобы наше дело состоялось, однако в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его касалось: в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в проектировании и строительстве, изучении конкуренции, решении финансовых вопросов, в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ограничения рабочего времени, и то, что происходило, наполняло нас невероятным энтузиазмом. Я не уверен в том, что у нас хватало времени, чтобы понять, насколько феноменально будут выглядеть цифры нашего роста в семидесятые годы, сведенные в таблицу, годы спустя:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67