Опираясь на этот случай, можно вывести универсальное правило оперативной работы: «Никакая другая задача не может и не должна отодвигать безопасность защищаемого физического или юридического лица на второй план».
И, наконец, в заключение несколько слов о текучке кадров в подразделениях безопасности негосударственных структур. В последнее время среди определенной части российских бизнесменов очень популярен лозунг: «Не нравится — увольняйся!» Подход этот чрезвычайно порочен по своей сути. Текучка кадров — явление опасное не только с точки зрения оголения рабочих участков и возможной утечки информации, это еще и приличные финансовые и временные затраты на подготовку надежной замены.
Сегодня работник умственного труда, а сотрудник СБ относится именно к этой категории, продает владельцам предприятия не столько свою способность к труду, сколько конкретные результаты своей интеллектуальной деятельности. Данное обстоятельство отражает повсеместно возрастающую зависимость современного предприятия от его персонала (естественно, не только сотрудников подразделений безопасности), сегодня многие компании уже не могут с легкостью заменить одного работника другим, так как именно интеллектуальные способности составляющих их личностей служат залогом выживания и успеха на рынке.
В связи с этим руководство СБ должно быть в курсе всех изменений в настроении личного состава и отслеживать малейшие признаки недовольства.
Ну а если уход неминуем, то в большинстве случаев бывает дешевле отпустить сотрудника и остаться с ним в нормальных отношениях, чем удерживать его до последнего, вынуждая тем самым уйти, громко хлопнув дверью.
Кстати, иностранцы придумали очень эффективное лекарство от увольнений из-за неудовлетворенности своим положением. Если в результате тестирования или собеседования перед приемом на работу выясняется, что уровень подготовки и знаний претендента значительно превышает необходимый для выполнения его функциональных обязанностей, а в ближайшем будущем более значимых вакансий на предприятии не предвидится, то соискателю, несмотря ни на что, вежливо отказывают.
Глава 15. ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ ХОЛДИНГА

1. Введение
Сегодня, когда география экономических интересов российских компаний неуклонно расширяется, перед ними неотвратимо встает задача формирования системы корпоративной безопасности (СКБ). Это связано с тем, что большинство чрезвычайных ситуаций, имеющих место в компании, происходят именно в регионах.
В настоящий момент, ввиду назревающего очередного передела бывшей рабоче-крестьянской собственности, интерес к формированию систем корпоративной безопасности должен будет заметно возрасти, причем на качественно новом уровне.
Цели и задачи создания системы корпоративной безопасности компании заключаются уже не столько в сборе, обработке, оценке и накоплении данных. Сегодня акцент должен быть сделан в первую очередь на функции информационного анализа и синтеза, а также на воплощение этих рекомендаций в жизнь. Именно благодаря им система корпоративной безопасности компании должна стать важнейшим инструментом, используемым для управления предпринимательскими рисками.
Выполнение этой тяжелой и кропотливой работы обуславливает необходимость наличия в штате высококвалифицированных специалистов, которые могут:
1) правильно и своевременно выделить, оценить и соотнести отдельные факты и явления, определяющие положение дел как в самой компании, так и в отрасли в целом, связать это с общей экономической и социально-политической ситуацией в стране и создать на основании всего этого единую интегрированную картину происходящих событий;
2) построить прогнозную оценку возможных направлений дальнейшего развития текущей оперативной ситуации и грамотно ранжировать их по степени вероятности, причем полученные выводы и рекомендации должны распространяться не только на сиюминутную ситуацию, но и учитывать направления стратегического развития компании;
3) и, наконец, на основании этих рекомендаций успешно решать стоящие перед компанией задачи, управлять предпринимательскими рисками.
К сожалению, на данный момент нет единого научного подхода к решению этих весьма сложных проблем, а специалисты-практики по данному поводу придерживаются во многом противоположных суждений. Поэтому в данном исследовании автор не претендует на истину в последней инстанции и подчеркивает, что его мнение может не совпадать с мнением его уважаемых коллег. Тем более что перед каждой компанией стоит сугубо индивидуальная задача формирования СКВ, и комплексный подход к ее созданию на практике пока весьма редок.
В плане обсуждения различных подходов к обеспечению безопасности весьма уместно привести следующий анекдот. Новый русский пригласил своего приятеля к себе в гости за город.
Тот приехал, и гордый хозяин стал показывать ему свои владения.
— Тут у меня типа минные поля, шесть рядов колючей проволоки, доты, дзоты. Дальше казармы батальона охраны. Около бани — пара «Шилок». Вот там, у леса, танковые ангары, ну и еще по мелочи склады боеприпасов и ГСМ.
В конце экскурсии подводит кореша к тщательно замаскированной ракетной шахте.
— А это, Колян, моя типа чисто конкретная гордость — пусковой комплекс баллистических ракет.
Ошалевший от увиденного Колян не выдерживает и спрашивает:
— Слышь, Вован, а на кой он тебе?
На что Вован усиленно морщит лоб и глубокомысленно отвечает:
— А заокеанские партнеры?
Эти трудности связаны еще и с тем, что многие структурные подразделения, которые имеют непосредственное отношение к обеспечению корпоративной безопасности (служба безопасности как таковая, отделы по взаимодействию с органами власти и общественными организациями, информационно-аналитический, отдел по связям с общественностью и некоторые другие), работают независимо друг от друга, а зачастую даже соперничают между собой.
Это специфическое психологическое противодействие более известно как «информационный монополизм». В компании к моменту создания СКБ имеется сложившийся баланс интересов, основанный на том, что каждый сотрудник (а тем более подразделение), владеющий определенным объемом информации по направлению своей деятельности, старается как можно меньше делиться ею с окружающими. Это обусловлено тем, что статус сотрудника (и подразделения), его необходимость для компании и соответственно получаемые им (ими) материальные блага определяются степенью доступа к этой информации.
Данное положение дел весьма характерно для корпоративных центров, что же касается дочерних предприятий в регионах, где и возникают основные проблемы, то там ситуация вообще не выдерживает никакой критики.

2. В начале славных дел.
В качестве примера успешного формирования холдинга и соответственно его системы корпоративной безопасности мы рассмотрим одну из российских агропромышленных компаний (далее — «АПК»).
Наиболее типичные моменты неквалифицированного подхода к решению аналогичных проблем будут также иллюстрироваться примерами, но уже из практики других хозяйствующих субъектов.
Около десяти лет назад с фирмой — предшественницей «АПК» вместо денег за поставки сельхозпроизводителям Украины семян, удобрений и техники расплатились кукурузным зерном по очень низкой цене.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130