Рис. 16. Оценка сегментов рынка
Величина и рост сегмента. Маркетинг-менеджер проверяет, имеет ли выбранный сегмент подходящие для его предприятия величину и признаки роста. Эта оценка имеет решающее значение, так как служит основой для планирования финансов и инвестиций, объема производства и производственных мощностей, а также кадров.
Структурная привлекательность сегмента. Величина и возможности роста данного сегмента еще не свидетельствуют о его рентабельности.
Привлекательность сегмента (имеется в виду долговременная рентабельность) зависит от ряда параметров. Их необходимо точно оценить, чтобы избежать возможных опасностей. Портер различает пять существенных факторов (рис. 17).
26
Рис. 17. Факторы, влияющие на привлекательность сегмента рынка (по Портеру)
• Острота соперничества уже имеющихся конкурентов. Сегмент, в котором уже действуют мощные конкуренты, не может быть привлекательным. В нем скрыта опасность войны цен, рекламы и вариаций продукта, так что участие в борьбе обойдется дорого.
• Возможность появления новых конкурентов. Привлекательность сегмента зависит от высоты входных и выходных барьеров. Сегмент рынка тем привлекательнее, чем выше входной барьер и ниже выходной.
• Заменяющие продукты. Привлекательность сегмента снижается при легкой заменяемости продукта. Заменители устанавливают для сегмента границы цен и доходности.
• Покупатели. Сегмент рынка, предоставляющий в распоряжение покупателя большие преимущества при переговорах, не является привлекательным. Имеются в виду случаи: покупатели представлены организованно; затраты на переход к другим производителям незначительны; продукт недифференцирован.
• Поставщики. Чем больше производитель товара зависит от поставщиков, тем менее привлекателен сегмент рынка.
4.4. Выбор сегмента рынка
После оценки всех сегментов рынка необходимо выбрать наиболее привлекательные. Маркетинг-менеджер должен решить, как и какие сегменты он сделает своим целевым рынком.
В простейшем случае маркетинг-менеджер выбирает один сегмент и сосредоточивается на нем. С помощью направленной стратегии обработки рынка он выстраивает в данном сегменте сильную позицию, которая может стать базой для последующего распространения в этом сегменте.
При этом существует риск, что сегмент может быть внезапно разрушен изменением поведения потребителей. Так произошло, например, в 70-х годах с домами меховой моды вследствие возросшей популярности среди потребителей идеи защиты животных.
Противоположностью стратегии обработки рынка является полный охват продуктом всех групп потребителей в различных сегментах. Однако подобные действия сопряжены с большим и затратами ресурсов и поэтому возможны только для крупных предприятий. Такая стратегия часто наблюдается в отрасли продовольственных и потребительских товаров (например, сигарет).
При выборе сегмента рынка (рис. 18) маркетинг-менеджер должен сопоставить привлекательные сегменты с направленностью и ресурсами предприятия. Даже привлекательные сегменты должны быть исключены, если они не согласуются с долгосрочными целями предприятия или недостижимы в связи с недостаточностью имеющихся ресурсов.
Рис. 18. Выбор сегмента рынка
Место нахождения предприятия и продукта в сегменте рынка. Выбор сегмента рынка определяет будущий целевой рынок и целевую группу. Маркетинг-менеджер должен продумать, как он хотел бы разместить на рынке свои предприятие и продукты.
Дифференциация и размещение предприятия и его продуктов на рынке образуют фундамент для маркетинга.
Дифференциация. Стратегия дифференциации состоит в том, чтобы обеспечить конкурентоспособность продукта. Потребитель должен воспринимать продукт как незаменимый и единственный в своем роде. Благодаря этому предприятие получит преимущества перед конкурентами и обойдет их на целевом рынке.
Дифференциация может осуществляться, например, так (рис. 19):
• Продукты. Возможности дифференциации продукта относительно других по критериям оформления, мощности, прочности, надежности и дизайну.
• Предложение сервисных услуг. Если продукт располагает недостаточным потенциалом дифференциации, его можно сопроводить сервисом, например установкой, обучением и консультированием клиентов, текущим ремонтом или другими дополнительными услугами.
• Сотрудники. Преимущество сотрудников перед конкурентами демонстрируется прежде всего по таким качествам, как профессиональная компетентность, вежливость, доверительность, надежность и коммуникабельность.
• Имидж предприятия. Выразительный имидж предприятия свидетельствует о таких его специфических деловых признаках, с которыми потребитель идентифицирует и продукты. Таким образом, создается эмоциональная поддержка потребителям при решении о покупке. Имидж должен подтверждаться всеми доступными средствами информации.
Местонахоадение. Чтобы продукт занял в сознании покупателя особое и достойное место, одной дифференциации недостаточно, так как не всех потребителей интересует, чем данный продукт отличается от других. Поэтому предприятие должно занимать на рынке такое место, которое представляло бы его ведущим.
Основные возможности для позиционирования (по отношению к конкурентам):
• лучшее качество;
• низкие цены;
• лучшее соотношение "мощность/производительность"; «лучшие условия обслуживания;
• прогрессивная технология.
Многие маркетинг-менеджеры полагают, что имеет смысл напористо выставлять напоказ одну полезность продукта, чтобы предприятие неизбежно идентифицировалось с этой полезностью. Американцы называют это "unique selling proposition" (USP). Примером может служить фирма "Mercedes", постоянно подчеркивающая традиционно высокое качество своих товаров.
Выбранная предприятием позиция на рынке должна отражаться в слове и деле, причем позиция должна эффективно освещаться, и разработка продукта настраиваться на эту позицию.
4.5. Разработка продукта
Фазы разработки продукта
Причины, побуждающие предприятие обновлять продукцию, могут быть внутренними или внешними. К внутренним относятся поддержание существования или роста предприятия, так же как загрузка уже имеющихся мощностей. Внешними причинами могут быть ограниченность срока жизни продукта, технический прогресс, а также растущее соперничество на рынке.
Процесс разработки продукта в идеале проходит четыре фазы: появление идеи; анализ экономичности; разработка продукта; тест на функциональность и признание (рис. 20).
/Появление идеи. Процесс разработки продукта начинается с фазы поиска и появления идеи. Главная цель появления идеи — предоставление как можно большего количества идей. На следующем этапе идеи будут ограничены выбором наиболее интересных и экономически вы-
30
Рис. 20. Фазы разработки продукта
годных для предприятия, Центральный вопрос данной фазы: как найти наибольшее количество хороших идей и из этого множества отфильтровать лучшие?
Идеи могут исходить из различных внешних и внутренних источников предприятия. Важными внешними источниками идей новых продуктов являются покупатели, конкуренты, продавцы и оптовики. Внутри предприятия идеи могут возникать у руководства, в производственных, маркетинговом, исследовательском отделах и в отделе разработки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16