Одним из признаков стиля руководства является требуемая степень детализации
отчетов.
В течение нескольких лет подчиненные учатся понимать, какой уровень
детальности отчетов требуется данному руководителю, и приспосабливаются к
этому уровню. В конце концов их отчеты становятся детализированными
настолько, насколько надо руководителю. И если новый руководитель потребует
от подчиненных большего или меньшего количества деталей в отчете, они
растеряются.
Изменение требовательности к детальности отчета воспринимается
подчиненными, особенно на подсознательном уровне, как вызов их
компетентности. "Почему он требует от меня более детального отчета?" "Может
быть, это означает, что он не доверяет моим суждениям в данной области?" В
результате возникает негативное интерперсональное взаимодействие, которое
может принести массу беспокойства.
Если руководитель требует меньшего количества деталей в отчете, то это
тоже может вызвать проблемы. Подчиненный предлагает информацию,
детализированную на определенном уровне, а новый руководитель отклоняет ее и
просит подчиненного выдать более общие суждения. Все, что надо новому
руководителю, это ответ "идет", "не идет". Подчиненный тогда чувствует себя
так, как будто его работу не оценили по достоинству. Он чувствует, что
информация, которую он так тщательно собирал, не будет никак использована. У
него также возникает тревога по поводу того, что теперь он отвечает за
принятие решения, в то время как раньше он отвечал только за сбор и
предоставление информации. И он может начать сильно нервничать по поводу
того, что ему приходится хранить информацию, которую раньше он передавал
своему шефу и таким образом избавлялся от ответственности за нее.
Одним из наиболее мощных и прямых вмешательств в этом случае является
ознакомление нового руководителя с понятием контроля за качеством
информации. Это позволит вам сделать для вербальной информации то же самое,
что сделала новая технология для аэрофотосъемки. Это позволит вам
контролировать уровень детальности информации. Вы можете потребовать крайне
детализированной информации высокого качества или же можете свести
информацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".
Если вы научили этому руководителя, у него возникает чувство, что он
способен контролировать качество информации по всей информационной сети,
которая ведет от его стола к каждому рабочему месту. Если он не уверен в
том, что его планы и решения могут быть переданы, причем при поддержке
высокого уровня представления информации через всю информационную сеть,
которая должна ответить на вводимые им изменения, то он не будет вво -- дить
никаких изменений. Он оставит все, как есть, в налаженном порядке, . и
именно поэтому мы сталкиваемся с традиционной посредственностью и
консерватизмом в бизнесе. Любое изменение заставляет рисковать правильной
инвентаризацией информации. Сбой может случиться в каждом звене цепи.
Следовательно, консерватизм весьма оправдан. Если руководитель владеет
контролем над качеством информации, он может вводить изменения, будучи
уверенным, что его решения будут переданы детально и верно. В этом случае он
может ввести новые стандарты высокого качества, которые заменят стандарты
посредственности.
Если руководитель в достаточной мере оценил полезность понятия контроля
за качеством информации, он будет достаточно чувствительным в тот момент,
когда вступает в новую должность. Он будет осознавать, что его подчиненные,
коллеги и начальники имеют определенные требования к качеству информации,
которая к ним поступает. Во многих случаях мы можем научить руководителя,
вступающего в новую должность, установлению позитивной рамки. Он может это
сделать, сказав своему новому персоналу примерно следующее: "Я понимаю, что
с этого момента я присоединяюсь к слаженно работающей команде и т.п. ",
затем он открыто выносит на обсуждение понятие качества информации, и затем
он должен выполнить определенные действия, направленные на необходимое
приспособление.
"Каждого из вас связывали с моим предшественником важные по значению
отношения. У него был свой личный стиль, и вы все научились сознательно и
произвольно, а также с помощью простых привычек, как следует предоставлять
информацию именно для него. Я -- другой человек. -- Я даже не знаю, чем
конкретно отличаюсь от своего предшественника, но я в течение нескольких
будущих недель хочу, чтобы вы были особенно внимательны, и я тоже буду
внимательным к тому, что будут ситуации, когда мне потребуется очень
конкретная детализированная высококачественная информация. Но будут также
ситуации, когда я просто спрошу вас, "идет" у вас или "не идет".
Этот способ установления рамки в ситуации перехода является и
переформированием, и присоединением к будущему. Здесь специфицируется
результат: развитие адекватного уровня детальности информационного потока.
Это настраивает персонал на то, чтобы произвести какие-то изменения в себе,
поскольку между новым и старым, руководителем есть различия. Новый
руководитель отнюдь не Бог и не знает, чо отличает его от предшественника,
поскольку он никогда не сталкивался с теми мерами контроля над информацией,
которые использовал его предшественник. Это позволяет персоналу глубоко
облегченно вздохнуть и сказать: "Хорошо. Он сказал, что понимает то, что я
должен приспособиться, но хочет, чтобы я сотрудничал с ним в достижении
результата, нахождении адекватного уровня конкретности в процессе передачи
информации." Мужчина: Из вашего примера можно сделать следующий вывод: вы
должны тщательно пристраивать изменение и помещать его в такую рамку, чтобы
люди. на которых изменение должно повлиять, отреагировали бы на это
позитивным образом.
Да, совершенно точно. И это может означать, что на разных уровнях
организации и в разных ее подразделениях рамка, в которой подается
изменение, должна быть различной. Каждый маневр в организации должен быть
произведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивной рамки тех людей, на
которых он влияет. Пятилетний план, если его представить в наиболее полном
виде, не имеет для конвейерного рабочего никакого смысла. Для него этот план
должен быть представлен в терминах того, что произойдет в результате его
реализации сними его работой. Если начать говорить с ним о финансовых
собраниях, в результате которых этот план становится тем, а не иным, то это
его просто запутает. Это та информация, о которой он совершенно ничего не
должен знать. Описание пятилетнего плана на уровне руководителя не является
частью перцептуальной реальности конвейерного рабочего. План должен быть
соотнесен с перцептуальной рамкой рабочего.
У меня был друг, которого в свое время назначили главным управляющим
большой фирмы. Он был одним из лучших коммуникаторов в области бизнеса среди
тех, которых мне довелось знать.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76