Хобби: рисование портретов, бег трусцой.
Домашний и рабочий адрес: п/я 8850, Longboat Key FL 34228 (813)383-0954.
Хотите знать больше? Попросите у библиотекаря ежегодный выпуск Бизнес
Уик (который обычно выходит в октябре), содержащий обзор Корпоративная
Элита - каталог 1000 крупнейших компаний, дополненный деловыми и персо-
нальными сведениями об их руководстве.
И это опять не все. Многие города и штаты имеют собственный ежемесяч-
ный журнал, посвященный бизнесу в этом городе или штате. Его содержимое
включает углубленные статьи о местных компаниях, подчеркивающие характе-
ристики руководства и личные стороны их жизни. Есть неплохой шанс, что
статья о вашем мистере или миссис Большой Босс уже появилась в одном из
выпусков. Вы также найдете ее в ЦРУ.
Вы можете получить то, чего никогда не будет у вашего конкурента -
персональное досье на ключевых руководителей, с которыми будете иметь
контакты. Знание приносит силу, влияние, и то замечательное преимущест-
во, которое отличает вас от вашего конкурента. В следующих трех главах
мы увидим, как использовать эти преимущества.
6
Оценим Большого Босса
(Даже не встречаясь с ним)
Самый крупный калибр оружия в нашем комплекте торгового представителя
- это руководители нашей собственной компании. Как я говорил в главе 4,
они могут сделать для нас то, что мы не в состоянии сделать для себя са-
ми. В IBM звонки от руководителей - это даже более, чем стандартная ра-
бочая процедура. Они часть корпоративной культуры. Но со звонком вашего
руководителя руководителям фирмы-клиента связаны хорошие и плохие новос-
ти. Плохая новость состоит в том, что надо выполнить домашнее задание.
Это означает подготовку профессионального сообщения для своего руководи-
теля. Хорошие новости в том, что в результате подготовки сообщения вы
научитесь чему-то новому, будете понимать больше, и будете иметь лучшую
и более исчерпывающую стратегию продаж для этого клиента.
Но держу пари, что вы пропустили важный вопрос. Я тоже всегда так де-
лаю. Ваше сообщение характеризуется фактами, цифрами, историей, и стра-
тегией - разными видами информации, которую мы получили в ЦРУ. Все это
важные части брифинга, но рано или поздно ваш шеф задаст вам важный воп-
рос: "Что это за человек? Какого типа он/на - легкий и жизнерадостный
или мрачный и серьезный"?
Почему наши руководители столь интересуются темпераментом человека, с
которым общаются? Ответ содержится в ответах на другие вопросы - такие
как на рис. 6.1.
А как насчет вопроса: Почему этот человек ездит на Вольво, другие -
на открытых спортивных машинах, а некоторые другие - на грузовичке-пика-
пе? Фактически, кое-кто водит пикап, даже не имея в нем необходимости.
Было ли так, что встретив кого-то впервые, вы через несколько минут
уже полюбили этого человека? Или с другой стороны, вспомните о человеке,
едва встретив которого вы через десять минут думали: "Он явно со стран-
ностями".
Можем ли мы предсказать поведение других?
Вы уже знаете, что:
Я Боб даст вам решение проблемы не сходя с места?
Я Мери захочет более подробного ознакомления и печатного отчета?
Я Джим нуждается в соглашении с участием других людей?
Или что:
Я Боб никогда не согласится с "X"?
Я Если Мери сказала, что будет в 9:00, она будет здесь в 9:00?
Я Джим всегда имеет при себе мелочь для кофеварки?
Почему люди ведут себя так или иначе?
Имеют ли люди разные мотивы, покупая что-то?
Одинаково ли люди оценивают:
Стиль
Качество
Технологию
Цену
Рис. 6.1. Насколько мы знаем характер своего клиента?
Наш интерес к темпераменту руководителя компании-клиента мотивируется
простыми истинами:
1. Люди предпочитают делать дела с теми, кто им нравится.
2. Чем больше нам нравится клиент, тем больше вероятность, что он за-
хочет иметь с нами дело.
3. Если мы можем предчувствовать поведение клиента, мы сможем изме-
нить свое поведение, чтобы стать более совместимыми с ним.
4. Не обращайтесь с людьми так, как вы бы хотели, чтобы обращались с
вами. Поступайте так, как хотелось бы им. (Важная модификация Золотого
Правила).
Возможно ли предчувствовать поведение другого человека? Возможно ли
сделать это, даже не встречаясь с ним? Я пойму, если вы отнесетесь к
этому скептически и удивленно приподнимете брови. Поэтому позвольте мне
привести неполный список книг и статей, которые приведут нас к нашей це-
ли:
Я Персональные стили и эффективность/производительность. Давид Меррил
и Роджер Рид.
Я Социальный стиль/Стиль управления. Роберт и Дороти Болтон.
Я Гибкий продавец. Роджер Веншлаг.
Я Статьи и лекции доктора Алессандра Антони.
Те из вас, кто склонен к анализу, могут обратиться к произведениям
великого швейцарского психоаналитика Карла Юнга, который придумал слова
интроверт и экстраверт. Его книга "Психологические типы" создала фунда-
мент для моего дальнейшего повествования.
Концепция о которой мы говорим, именуется по-разному; мы будем назы-
вать ее поведенческий стиль. Ее прелесть в простоте. Она не основана на
глубоких и мистических исследованиях подсознания, а только на характе-
ристиках поведения, которые может наблюдать каждый. Мы склонны судить
себя по намерениям. Но другие люди не могут чувствовать и думать также
как мы. Они могут, однако, судить о нас по нашим поступкам и поведению.
Мы можем оценить другого человека по его поведению. Как мы увидим,
имеется тенденция к доминированию одного стиля поведения. Когда мы иден-
тифицировали этот стиль, мы можем предсказывать будущее поведение и ре-
акции данного человека. Что более важно, мы можем научиться изменять
свое поведение так, чтобы улучшить совместимость и больше нравиться дру-
гим.
Мы начнем с определения положения индивидуума по двум осям координат
- вертикальной и горизонтальной. При ссылках на рис. 6.2 используем в
качестве примера себя.
На вертикальной оси в верхней части мы имеем человека, который скры-
тен, а в нижней - открытого. Когда я описал оба случая, ваша задача ре-
шить, где на этой оси находитесь вы. Выберите число от 1 до 4, которое
лучше всего описывает ваше поведение. Разумеется, тут нет правильного
или неправильного ответа. Нет также доказанного преимущества у того или
иного стиля поведения. Давид Меррил и Роджер Рид руководили исследовани-
ем влияния стиля поведения на эффективность работы. И ничего не выясни-
ли. Так что совет таков: прекрасно быть тем, кто вы есть, и не стараться
быть тем, кем вы не являетесь. Стили поведения просто отражение того ре-
ального факта, что разные люди ведут себя по-разному. Очень редко люди
будут иметь 100 процентов характеристик, которые мы описываем, но
большинство имеет наблюдаемые доминирующие характеристики поведения.
Скрытная личность
Скрытная личность не показывает или не делится своими чувствами. Они
прячут свои карты близко к сердцу. Они отличаются сдержанной жестикуля-
цией и ограниченной мимикой, стараясь поддерживать физическую и психоло-
гическую дистанцию; они не прикасаются к другим и не любят, чтобы прика-
сались к ним. Они стремятся сосредоточиться на фактах и логике.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Домашний и рабочий адрес: п/я 8850, Longboat Key FL 34228 (813)383-0954.
Хотите знать больше? Попросите у библиотекаря ежегодный выпуск Бизнес
Уик (который обычно выходит в октябре), содержащий обзор Корпоративная
Элита - каталог 1000 крупнейших компаний, дополненный деловыми и персо-
нальными сведениями об их руководстве.
И это опять не все. Многие города и штаты имеют собственный ежемесяч-
ный журнал, посвященный бизнесу в этом городе или штате. Его содержимое
включает углубленные статьи о местных компаниях, подчеркивающие характе-
ристики руководства и личные стороны их жизни. Есть неплохой шанс, что
статья о вашем мистере или миссис Большой Босс уже появилась в одном из
выпусков. Вы также найдете ее в ЦРУ.
Вы можете получить то, чего никогда не будет у вашего конкурента -
персональное досье на ключевых руководителей, с которыми будете иметь
контакты. Знание приносит силу, влияние, и то замечательное преимущест-
во, которое отличает вас от вашего конкурента. В следующих трех главах
мы увидим, как использовать эти преимущества.
6
Оценим Большого Босса
(Даже не встречаясь с ним)
Самый крупный калибр оружия в нашем комплекте торгового представителя
- это руководители нашей собственной компании. Как я говорил в главе 4,
они могут сделать для нас то, что мы не в состоянии сделать для себя са-
ми. В IBM звонки от руководителей - это даже более, чем стандартная ра-
бочая процедура. Они часть корпоративной культуры. Но со звонком вашего
руководителя руководителям фирмы-клиента связаны хорошие и плохие новос-
ти. Плохая новость состоит в том, что надо выполнить домашнее задание.
Это означает подготовку профессионального сообщения для своего руководи-
теля. Хорошие новости в том, что в результате подготовки сообщения вы
научитесь чему-то новому, будете понимать больше, и будете иметь лучшую
и более исчерпывающую стратегию продаж для этого клиента.
Но держу пари, что вы пропустили важный вопрос. Я тоже всегда так де-
лаю. Ваше сообщение характеризуется фактами, цифрами, историей, и стра-
тегией - разными видами информации, которую мы получили в ЦРУ. Все это
важные части брифинга, но рано или поздно ваш шеф задаст вам важный воп-
рос: "Что это за человек? Какого типа он/на - легкий и жизнерадостный
или мрачный и серьезный"?
Почему наши руководители столь интересуются темпераментом человека, с
которым общаются? Ответ содержится в ответах на другие вопросы - такие
как на рис. 6.1.
А как насчет вопроса: Почему этот человек ездит на Вольво, другие -
на открытых спортивных машинах, а некоторые другие - на грузовичке-пика-
пе? Фактически, кое-кто водит пикап, даже не имея в нем необходимости.
Было ли так, что встретив кого-то впервые, вы через несколько минут
уже полюбили этого человека? Или с другой стороны, вспомните о человеке,
едва встретив которого вы через десять минут думали: "Он явно со стран-
ностями".
Можем ли мы предсказать поведение других?
Вы уже знаете, что:
Я Боб даст вам решение проблемы не сходя с места?
Я Мери захочет более подробного ознакомления и печатного отчета?
Я Джим нуждается в соглашении с участием других людей?
Или что:
Я Боб никогда не согласится с "X"?
Я Если Мери сказала, что будет в 9:00, она будет здесь в 9:00?
Я Джим всегда имеет при себе мелочь для кофеварки?
Почему люди ведут себя так или иначе?
Имеют ли люди разные мотивы, покупая что-то?
Одинаково ли люди оценивают:
Стиль
Качество
Технологию
Цену
Рис. 6.1. Насколько мы знаем характер своего клиента?
Наш интерес к темпераменту руководителя компании-клиента мотивируется
простыми истинами:
1. Люди предпочитают делать дела с теми, кто им нравится.
2. Чем больше нам нравится клиент, тем больше вероятность, что он за-
хочет иметь с нами дело.
3. Если мы можем предчувствовать поведение клиента, мы сможем изме-
нить свое поведение, чтобы стать более совместимыми с ним.
4. Не обращайтесь с людьми так, как вы бы хотели, чтобы обращались с
вами. Поступайте так, как хотелось бы им. (Важная модификация Золотого
Правила).
Возможно ли предчувствовать поведение другого человека? Возможно ли
сделать это, даже не встречаясь с ним? Я пойму, если вы отнесетесь к
этому скептически и удивленно приподнимете брови. Поэтому позвольте мне
привести неполный список книг и статей, которые приведут нас к нашей це-
ли:
Я Персональные стили и эффективность/производительность. Давид Меррил
и Роджер Рид.
Я Социальный стиль/Стиль управления. Роберт и Дороти Болтон.
Я Гибкий продавец. Роджер Веншлаг.
Я Статьи и лекции доктора Алессандра Антони.
Те из вас, кто склонен к анализу, могут обратиться к произведениям
великого швейцарского психоаналитика Карла Юнга, который придумал слова
интроверт и экстраверт. Его книга "Психологические типы" создала фунда-
мент для моего дальнейшего повествования.
Концепция о которой мы говорим, именуется по-разному; мы будем назы-
вать ее поведенческий стиль. Ее прелесть в простоте. Она не основана на
глубоких и мистических исследованиях подсознания, а только на характе-
ристиках поведения, которые может наблюдать каждый. Мы склонны судить
себя по намерениям. Но другие люди не могут чувствовать и думать также
как мы. Они могут, однако, судить о нас по нашим поступкам и поведению.
Мы можем оценить другого человека по его поведению. Как мы увидим,
имеется тенденция к доминированию одного стиля поведения. Когда мы иден-
тифицировали этот стиль, мы можем предсказывать будущее поведение и ре-
акции данного человека. Что более важно, мы можем научиться изменять
свое поведение так, чтобы улучшить совместимость и больше нравиться дру-
гим.
Мы начнем с определения положения индивидуума по двум осям координат
- вертикальной и горизонтальной. При ссылках на рис. 6.2 используем в
качестве примера себя.
На вертикальной оси в верхней части мы имеем человека, который скры-
тен, а в нижней - открытого. Когда я описал оба случая, ваша задача ре-
шить, где на этой оси находитесь вы. Выберите число от 1 до 4, которое
лучше всего описывает ваше поведение. Разумеется, тут нет правильного
или неправильного ответа. Нет также доказанного преимущества у того или
иного стиля поведения. Давид Меррил и Роджер Рид руководили исследовани-
ем влияния стиля поведения на эффективность работы. И ничего не выясни-
ли. Так что совет таков: прекрасно быть тем, кто вы есть, и не стараться
быть тем, кем вы не являетесь. Стили поведения просто отражение того ре-
ального факта, что разные люди ведут себя по-разному. Очень редко люди
будут иметь 100 процентов характеристик, которые мы описываем, но
большинство имеет наблюдаемые доминирующие характеристики поведения.
Скрытная личность
Скрытная личность не показывает или не делится своими чувствами. Они
прячут свои карты близко к сердцу. Они отличаются сдержанной жестикуля-
цией и ограниченной мимикой, стараясь поддерживать физическую и психоло-
гическую дистанцию; они не прикасаются к другим и не любят, чтобы прика-
сались к ним. Они стремятся сосредоточиться на фактах и логике.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40