Значит я потратил недели на общение с кем-то, кто не может подписать
контракт. Теперь он должен получить подтверждение наверху; а я зависим
от того, как он продаст мой продукт вместо меня. Но как вы думаете, нас-
колько хорошим продавцом является некто, кто всю жизнь занимался дебетом
и кредитом?
Для принимающего решения лица наверху это также может быть одним из
самых важных деловых решений за год. Вы думаете, он или она будет самос-
тоятельно проверять шины или копаться под капотом? Конечно нет. Так что
мне придется повторить все шаги еще раз. Наконец, я выдаю свои предложе-
ния лицу, принимающему решения. Предположим, что шансы на его положи-
тельный ответ равны 50 процентам. И к чему я пришел? Я имею шансы 50
процентов и еще 50 процентов - на положительный ответ инспектора - 25
процентный шанс сделать свое дело. Но когда руководитель говорит эти
страшные слова (вы слышали их?), "Я обязан посмотреть, что предлагают
другие поставщики". Мои шансы сделать дело 25 процентов, и налицо ситуа-
ция конкуренции. Допустим, что мы выигрываем у конкурентов в 50 процен-
тах случаев. Тогда как показано на рис. 1.1, это означает, что наши шан-
сы на успех всего 12 1/2 процента, а я потратил на это шесть недель. На-
верняка есть лучший способ потратить деньги, слова, и добиваться славы,
чем торговать так. И будьте уверены, он действительно есть. Это называ-
ется Правило 1: Обращайтесь прямо наверх.
Обычно с человеком на верхнем уровне проще всего встретиться, и он
либо она дадут вам знать, стоит ли тратить свое время. Этот человек мо-
жет дать вам критерии принятия решения, разъяснить ваше положение и
рассказать, что вам следует сделать, чтобы добиться своего. Наконец, ему
будет интересно то, что вы скажете, если вы знаете о чем говорить (это
мы узнаем в главе 7).
Высшее руководство
1 контакт Инспектор
Демонстрация Обследование Предложения Презентация
Прогноз продаж 50% 25% 12 1/2%
Рис. 1.1. Шестью неделями позже наши шансы на успех равны 12 1/2 про-
центам.
Рис. 1.2. Правило 1 - Обращайтесь на самый верх.
Если вы сомневаетесь в мудрости Правила 1, позвольте задать вам воп-
рос. Вы слышали когда-либо, чтобы руководитель высшего уровня сказал:
"На это нет средств в бюджете"?
Пирамида беспокойства
Другой подход к мудрому решению обращаться наверх приводится в иерар-
хии личных приоритетов доктора Абрахама Маслова, показанной на рис. 1.3.
Здесь мы видим приоритеты личности снизу вверх в таком порядке:
1. Выживание "Я хочу жить".
2. Безопасность "Я хочу быть в безопасности".
3. Общественные "Я хочу, чтобы меня любили".
4. Чувство достоинства "Я хочу быть важным".
5. Требуется для достижения успеха "Я хочу быть великим".
Если наложить эту концепцию на организационную структуру корпорации,
мы получим некоторое представление о том, что думают и о чем беспокоятся
люди на разных уровнях, как показано на рис. 1.4.
Требуется для достижения успеха
Чувство достоинства
Общественные
Безопасность
Выживание
Рис. 1.3. Иерархия личных приоритетов.

Прибыль и выживание корпорации
Продажи, затраты и производство
Проекты
Качество работы
Работа
Рис. 1.4. Иерархия деловых проблем.
На нижних ступенях организации люди беспокоятся о наличии работы (вы-
живание). Когда потребность в работе удовлетворена, их заботит улучшение
качества своей работы или получение лучшей работы (безопасность). Когда
и эта потребность удовлетворена, внимание смещается на проекты и задачи
их отдела (общественные потребности). Только перейдя на четвертый уро-
вень мы начинаем серьезно интересоваться повышением продаж, снижением
затрат и совершенствованием производства (чувство достоинства). И только
на самом верху нас заботит прибыль и выживание корпорации.
Пирамида беспокойства вызывает значительные отличия в оценке относи-
тельной важности (стоимости) маркетинговых соображений на верхних и ниж-
них уровнях. В правой части рис. 1.5. мы видим, что ценность бантиков и
рюшечек вашего продукта растет по мере движения сверху вниз по организа-
ционной структуре и падает, когда вы поднимаетесь вверх. Относительная
важность долларов (затрат, цены) больше внизу, чем вверху. И третий фак-
тор должен привлечь наше внимание как никакой другой. Почти всегда кон-
куренция внизу больше, нежели наверху.
В левой части рис. 1.5. мы видим, что значимость неуловимых личных
соображений увеличивается снизу вверх. В тоже время, как мы знаем из
книги Мишеля Портера Competitive Strategies (Стратегии конкурентной
борьбы), взаимоотношения с поставщиком весьма важны для успеха и выжива-
ния компании. Эту истину намного лучше понимают наверху, нежели внизу.
Наконец, также как защитник в футболе управляет взаимодействиями в ко-
манде, мы видим, что лично вы можете иметь большее значение для человека
на вершине, нежели на нижних уровнях.
На нижнем уровне вы вовлекаетесь в классическую борьбу за полезностью
и цену в условиях конкуренции, показанную на рис. 1.6.
В тоже время на верхнем уровне вероятно имеется более законченное и
реалистичное понимание соотношения цены и полезности. Более вероятно и
понимание того, что компонентами полезности являются качество и сервис.
Так что взаимоотношения, скорее всего, видятся такими:
Качество + Сервис = Цена
Более низкая цена возможно означает более низкое качество, или худший
сервис, или то и другое одновременно. Фактически для многих (если не
большинства) продуктов цена стоит весьма низко в списке критериев покуп-
ки.
Этот принцип был описан Джоном Раскиным более 100 лет назад, в том
виде, который приведен на рис. 1.7.
Зиг Зиглер описывает это так: когда вы прибавляете преимущества ка-
чества, вычитаете разочарования дешевизны, умножаете на удовольствие от
покупки чего-то хорошего и делите цену на время эксплуатации, результат
получается в вашу пользу.
При продаже на верхнем уровне мы также имеем дополнительный шанс из-
менить правила игры и улучшить ценность путем рассмотрения дополни-
тельных соображений - и изменить баланс между ценой и полезностью, как
показано на рис. 1.8.
Важно ли это? Разумеется. Например, как вы думаете, кто победит -
медведь гризли или крокодил? Ответ: это зависит от места схватки. Если
на земле, победит гризли, если в воде - крокодил. Если вы можете изме-
нить правила игры, вы обязательно победите.
Если вы скажете: "Но мой продукт - ширпотреб. У меня нет экзотических
неуловимых свойств или других характеристик, которые отличали бы мой
продукт или услугу", то посмотрите на эту цитату Тэда Левита из школы
бизнеса в Гарварде: "Нет такой вещи, как ширпотреб. Все продукты и услу-
ги отличаются". Еще одно доказательство приводит куриный король Фрэнк
Пердью. Он говорит: "Если вы можете дифференцировать дохлую курицу, вы
можете дифференцировать все что угодно". (Подробнее об этом в главе 9).
Всеобщее правило
"Неразумно платить слишком много, но еще хуже платить слишком мало".
Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег - и все.
Когда вы платите слишком мало, вы иногда теряете все, потому что куплен-
ная вещь непригодна для того, для чего вы ее купили.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40