Когда я торговал компьютерами, я обнаружил, что фактор FUD оказывает
сильное влияние на высших руководителей. Аббревиатура FUD расшифровыва-
ется как "страх, неопределенность и сомнение". Я собрал подборку газет-
ных сообщений, которые документально подтверждали случаи несчастий (даже
банкротств) в результате неверного (точнее "дешевого") решения при выбо-
ре компьютера. Она всегда привлекала внимание руководителей и позволяла
видеть цену в перспективе; она становилась менее важным фактором. Наи-
меньший риск становится доминирующим соображением. Если Вы продаете наи-
меньший риск, Вы, вероятно, единственный в городе, кто ведет такую игру.
КОММЕРЧЕСКАЯ ФИЛОСОФИЯ
Продажа коммерческой философии
Ваши конкуренты "навешивают" множество побрякушек на свои изделия и
услуги. Как я уже отмечал в главе I, относительная важность побрякушек
снижается, когда Вы поднимаетесь вверх по ступеням организации. Лучший
способ, чтобы тебя послали вниз по иерархической лестнице, - это перес-
казывать скучные детали высшему руководителю. Оценка плюсов и минусов и
значения деталей является работой людей более низкого ранга, а не высших
администраторов.
Что может вызвать интерес руководителей, - так это изложение и обсуж-
дение коммерческой философии. Это предмет, который им понятен на их
слэнге. Например:
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы быть доминирующим
экспертом в (Вашей) области экономики".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы быть технологи-
ческим лидером".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать уни-
версальные продажи".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать рост
путем модернизации, а не крупных замен".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать оп-
тимальное соотношение между ценой и производительностью".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы изготавливать на-
ши изделия в соответствии с нуждами заказчика".
После того как Вы сформулировали свою коммерческую философию, Вы мо-
жете говорить о ее ценности и о том, что она означает для заказчика или
клиента. Затем Вы можете представить уникальные особенности своего изде-
лия в контексте своей коммерческой философии. Если это сделано, особен-
ности становятся доказательством, которое подкрепляет ее. Руководители в
большей мере склонны производить покупки, исходя из коммерческой филосо-
фии, а не побрякушек на изделии.
Каждая компания имеет коммерческую философию, независимо от того,
знает она об этом или нет. Просто спросите своих лучших клиентов, почему
они ведут дела с Вами. Их ответ будет их коммерческой философией. Теперь
если Вы просто уточните, поясните и усилите ее, у Вас будет коммерческая
философия, которая является также инструментом маркетинга. Я готов пос-
порить, что дела пойдут лучше, если Вы более четко определите свои ком-
мерческие задачи.
ВТОРОЕ МЕСТО
Первый кандидат на второе место
Реальность такова, что большинство перспективных покупателей уже име-
ют поставщика для большинства изделий и услуг. Идея о том, что можно на-
нести пару торговых визитов и разрушить существующие взаимосвязи с пос-
тавщиком, которые могли складываться несколько лет, кажется, мягко гово-
ря, нереалистичной.
Но вот идея, которая более реалистична. Предположим, что в течение
Вашего контакта с руководителем Вы признаете существование удовлетвори-
тельных отношений между Вашим заказчиком и его существующим поставщиком.
Более того, Вы даете понять, что Вы не ожидаете и не просите его переме-
нить продавца. Это сразу облегчает положение руководителя, и Вы почти
всегда замечаете перемену в атмосфере, когда он или она узнает, что не
потребуется защищать или объяснять причину выбора существующего постав-
щика. Настороженность руководителя проходит.
Объясните, что Ваша цель - это быть первым, когда выбирается его или
ее кандидат на второе место. Затем Вы приступаете к изложению коммерчес-
ких и персональных причин, почему Вы претендуете на второе место. Не
просите его что-либо купить. И не "бейте", не критикуйте и не принижайте
каким-либо образом настоящего поставщика. Все, чего Вы добиваетесь - это
понимание и согласие на то, что Вы можете предложить нечто достаточно
привлекательное, чтобы быть на втором месте. Руководитель не должен при-
нимать никаких решений, никаких обязательств и не тратить никаких денег.
Как приятно Вы будете отличаться от других продавцов, которые чернят
существующего поставщика и просят у возможного клиента, чтобы тот выбро-
сил мошенников и передал ему все дело. Они добиваются революции; Вы же
предлагаете эволюцию.
Предположим, что Вы сделали это для нескольких десятков перспективных
клиентов. Предположим также, что Вы дополняете это периодической рассыл-
кой писем, информационных бюллетеней и рекламы, которые базируются на
Вашей стратегии быть первым при выборе поставщика для второго места.
Реальность такова, что каждый год в каждой области происходит измене-
ние какого-то процента продавцов. Даже у лучших продавцов имеется своя
справедливая доля несчастливых, неудовлетворенных и раздраженных заказ-
чиков. Если Вы упрочили свое положение как первого кандидата на второе
место, тогда Вы сумеете получить какой-то процент этого бизнеса. Это иг-
ра чисел. Если Вы второй номер в достаточно длинных списках, это просто
вопрос времени, когда Вы станете первым номером в каком-то одном из них.
Проведение анализа ESS
Анализ ESS (Административного обслуживания и поддержки) позволяет от-
ветить на вопрос "Что Вы сделали для меня позднее?" Если характер Вашего
изделия или услуги предусматривает текущую поддержку и обслуживание по
сделке, анализ ESS может служить мощным инструментом маркетинга, который
позволяет Вам на уровне руководителя эффективно отличаться от конкурен-
та.
Высшие руководители редко имеют представление обо всем масштабе обс-
луживания и поддержки, которую они получают от поставщиков. Даже на бо-
лее низких уровнях обслуживание часто распределяется между несколькими
людьми или многочисленными подразделениями. В результате ни один человек
не знает об общей поддержке и обслуживании за прошедший год.
Если Вы никогда не встречались с высшим руководителем, анализ ESS яв-
ляется эффективным способом, позволяющим открыть двери в его апартамен-
ты. Как можно лучше наладить взаимоотношения, нежели обобщив все, что Вы
сделали для них за последние 12 месяцев?
На рис. 9.3 мы видим пример письма с анализом ESS, которое можно ис-
пользовать, чтобы организовать встречу с Вашим руководителем по проблеме
анализа. Это такое же письмо, которое позволило открыть двери при нашем
первом контакте с г-ном/г-жой Большим Боссом в главе 4. Мы можем видеть,
что предметом письма является административное обслуживание и поддержка
(ESS) и что оно отвечает на следующие вопросы:
Я Почему?
Я С какой целью?
Я Кто?
Я Как долго?
Уважаемый г-н/г-жа руководитель:
Мы ценим наши партнерские отношения с (имя заказчика или клиента).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40