Стратегия прорыва использует простую логику, которая традиционный
смысл долгосрочного планирования и поиска окончательного ответа меняет
на совершенно противоположный. Она предполагает, что в любой организации
в любой момент времени, несмотря на нехватку людей, систем, методов и
оборудования, всегда существует что-то такое, что можно сделать прямо
сейчас и получить поразительные результаты.
Боб Шаффер дает пять правил для выбора цели стратегии прорыва:
1. Нужно, чтобы было что-то такое, что является не просто важным, а
безотлагательным - нечто признаваемое как важное и необходимое сейчас.
2. Должны быть обеспечены краткосрочные результаты - не через месяцы
или годы, а через дни или недели. Коммерческие цели часто столь велики,
сложны и простираются так далеко в будущее, что Вы или потеряете дорогу,
или изменятся цели, прежде чем дойдете до конца. Вам надо сосредоточить
внимание не на общей картине с ее обескураживающей сложностью, а на на-
хождении подцели, которая может быть достигнута быстро. Она может быть
выделена из большой долговременной цели несколькими способами, возможно,
путем фокусирования внимания на одном предприятии, одном филиале, одном
отделении. Или целью может быть одно направление деятельности, один
класс заказчиков или даже один крупный заказчик.
3. Должны достигаться поддающиеся измерению практические результаты.
Если предметом является измерение качества, тогда целью должно быть
действительное сокращение дефектов или действительное повышение выработ-
ки. Если предметом является производительность, тогда целью должна быть
экономия денег или производство большего числа изделий путем расходова-
ния таких же ресурсов.
4. Должно быть нечто такое, что люди готовы, желают и способны сде-
лать. Люди могут поддерживать или саботировать проект. Мы хотим, чтобы
участники говорили: "Пришло время, чтобы мы сделали это". Готовность че-
ловека не всегда совпадает с холодной логикой технолога, но вызывает го-
раздо больше энтузиазма.
5. Цель должна достигаться с использованием наличных ресурсов и пол-
номочий, чтобы выполняющие проект могли посвятить себя достижению успеха
- без создания риска и причин для возможного отказа.
Прислушивайтесь к соображениям правого полушария
Ваш природный инстинкт толкает к тому, чтобы применить мышление лево-
го полушария к стратегии прорыва, то есть, показать соответствие харак-
теристик и особенностей Вашего изделия или услуги высокоприоритетным же-
ланиям, нуждам или проблемам заказчика. Именно так и должно быть. Но Вы
действительно сможете найти отклик у руководителя, если будете использо-
вать возможности правого полушария. Как указывалось выше, правое полуша-
рие мозга - это средоточие чувств и эмоций, но оно также центр творчес-
кого мышления.
Ниже приведено несколько примеров творческих ответов правого полуша-
рия на покупательские ситуации, которые могли иметь гораздо большее воз-
действие, чем любое решение по изделию:
Я При первом контакте становится ясно, что это совершенно зрелая сфе-
ра экономики с незначительным ростом или без роста в Соединенных Штатах.
Руководитель был поглощен открытием новых рынков в Европе, но компания
не имела опыта зарубежного маркетинга. Ваша компания вела коммерческую
деятельность в Европе много лет. Как оказалось, Ваш менеджер по Германии
будет в Соединенных Штатах в следующем месяце. Почему бы не предложить
ему встретиться с Вашим заказчиком для обсуждения возможностей и недос-
татков маркетинга в Европе? Эта встреча могла бы сэкономить десятки ты-
сяч долларов Вашему клиенту, и в любом случае она ничего не стоит для
Вас.
Я При первом контакте заказчик раскрыл, в результате Ваших вопросов,
серьезный характер ситуации с жалобами наемных работников. У Вашей ком-
пании есть опытный посредник по улаживанию трудовых конфликтов. Почему
бы не предложить его услуги для консультации? Вы могли бы прямо нести
ответственность за устранение трудностей.
Я Ваш заказчик осуществляет важный переход от прямых продаж к дилерс-
ким сделкам. Ваша компания обладает большим опытом в продажах через ди-
леров. Как насчет того, чтобы поменять руководителей на 90 дней? Вы дае-
те им менеджера по продажам, имеющего опыт дилерских сделок. Они дают
Вашей компании менеджера, имеющего опыт в области, интересующей Ваше ру-
ководство. Ваша идея может привести к более равномерному переходу Вашего
клиента на дилерские продажи.
Я За полдня, проведенных Вами в ЦРУ, вы можете узнать, что Ваш руко-
водитель был назначен руководителем программы сбора денежных средств для
местного симфонического оркестра. Из первого контакта стало ясно, что
для Вашего руководителя очень важно, чтобы программа была успешной. В
Вашей компании имеется менеджер, который возглавлял программу сбора
средств для местного художественного музея. Вы можете свести их, и Ваш
заказчик сумеет избежать ошибок, сделанных другими.
Торговые представители редко используют - а в действительности по
большей части редко знают - ресурсы в своей собственной компании, кото-
рые могут оказаться ценными для заказчиков, если предоставлять их за не-
большую цену или бесплатно.
Стратегия прорыва, будь то левого или правого полушария, является
уникальным подходом, который находится за пределами традиционных знаний
при подготовке торговых представителей. Она предоставляет еще одну воз-
можность, чтобы выделиться среди своих конкурентов и наладить долговре-
менные связи, способные поставить Вас над толпой.
Том Петерс, один из самых известных в бизнесе авторов и ораторов,
сказал о стратегии прорыва: "Я убежден, что хорошо продуманная методика
малых побед - это первый путь к эффективной реализации стратегии".
Использование стратегии наименьшего риска
Как мы сказали раньше, относительная важность цены имеет тенденцию
снижаться, когда Вы поднимаетесь вверх в организационной иерархии. Муж-
чина или женщина на высшем посту скорее будет интересоваться вероят-
ностью успеха и риском неудачи. Он или она понимают, что самое дешевое
изделие или услуга становятся самыми дорогими, если не выполняют то, для
чего покупались.
Ваши конкуренты будут говорить о функциях и характеристиках своих из-
делий. Вы можете говорить об опыте, подготовке, испытании, компетентнос-
ти, доверии и проверенной схеме успеха. Это политический эквивалент от-
ветственного поведения и репутации. Когда Вы говорите о функциях и ха-
рактеристиках своего изделия или услуги, Вы можете показать их в аспекте
связи с наименьшим риском.
Три года назад у мены была сложная хирургическая операция. Мне сказа-
ли, что это мой последний шанс и я должен сделать ее немедленно. Вы ду-
маете, я спросил: "Который хирург самый дешевый?" Вовсе нет. На самом
деле, я потребовал самого дорогого. Но я не выразился таким образом. В
действительности, я сказал: "Кто лучший?" Цена не играла роли. Я хотел
наименьшего риска.
Чем важнее сделка и чем выше ставки, тем более вероятно, что Ваш ру-
ководитель изберет стратегию наименьшего риска.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40