дух дружби; остаточне рішення приймають не за столом переговорів, а у дому, велике значення приділяють виконанню домовленостей, що досягнути.
Японський стиль
«'Існуюча у країні практика проведення ділових'переговорів та процедура прийняття рішень ... досить суттєво відрізняється від правил та норм поведінки представників ділового світу Заходу » 21.
«Розпочав переговори японські підприємці звичайно намагаються обміркувати теми, які не мають особливого значення. За цім ховається традиційне прагнення створити відповідну атмосферу переговорів, встановити « відносини співробітництва » для полегшення прийняття головного рішення. Тому, при проведенні переговорів з укладення значних угод доцільно уникати форсування подій, одразу почав обговорення особливих проблем»22.
Японці на поступку відповідають тім же; загрози на них не діють; з слабким самі могуть використати загрози; механізм прийняття рішень — складний й тривалий; характерні: пунктуальність; заглушення поривів, утримання амбіцій; почуття групової солідарності; невідкриття спільних якостей; демонстрація уваги при слуханні співбесідника, спонукання до продовження; велику увагу приділяють розвитку особистих контактів.
106
Угорський стиль
Угорський стиль — це емоційність; схильність до поступків (однак — відсутність вимог про компенсацію — аби не торгуватися); почуття національної гордощі та самосвідомості, яке може заслонити усе; обговорюють ділові питання тільки за столом переговорів.
Німецький стиль
Німці вступають в основному у ті переговори, у яких бачать можливість рішення проблеми; старанно проробляють позиції; послідовно обговорюють питання.
Англійський стиль
Англійці приділяють меншу увагу до підготовки переговорів; поведінка — гнучка; охоче відповідають на ініціативу партнера; для них характерній прагматизм, емпіризм, вміння уникати «гострих кутів».
Арабський стиль Араби важливим уважають довіру між партнерами.
Радянський стиль
Радянський стиль значне відрізнявся від американського; це акцент, натиск на спільні цілі, але мало уваги до шляхів їх досягнення; віддання переваги обережності, а не ризику; звідси — обмеженість ініціативи; розуміння компромісу як поступки, як вимушеного тимчасового явища; завишення вимог; побудова радянської делегації засновувалася на жорсткому ієрархічному принципі; достатньо висока переговорна кваліфікація; прийняття надзвичайних варіантів рішень: або жорсткість позиції, або повне прийняття пропозицій партнера; звідси — швидка зміна настрою та установлень відносно партнера: бо надзвичайна дружність, бо раптом прояв офіціальності, яка виключає будь-які особисті симпатії.
Отже ми розглянули найбільш поширені національні стилі, їх основні риси. Однак це не означає, що вони могуть проявитися у кожних переговорах у повній мірі. Тому знайомство з національними стилями необхідне лише для орієнтира про те, як партнер буде найбільш імовірно діяти на переговорах.
§ 5. Урахування особистосного фактору
Які ж основні особистісні характеристиці необхідно мати на увазі? По-перше, професіоналізм, кількість та якість знань, вмінь,
107
швиків; по-друге, широкий загальний кругозір — саме це допомо-ке знайти вихід у незвичайній ситуації на основі аналогій із зовсім нших сфер діяльності або знань; по-третє, мотиви, тобто — те, що Іизначають поведінку, дії, рішення особистості; далі: особиста ус-"анова на той, чи іншій підхід до переговорів (конструктив або ^еструктив); спілкування емоційного й логічного (раціонального) у :труктурі психіки особистості; володіння прийомами ріторіки та срасномовленості; наявність жестикуляції, міміки,— вони іноді бувають красномовніше слів і можуть навіть виказати комерційну гаємницю; наявність характерних тактовних прийомів, улюблених гипів ухилів та інше.
Роль особистсного фактору неоднаково оцінюється фахівцями у чалузі переговорів. На це є об'єктивні причини. -Дійсно, з одного 5оку, учасник переговорів — представник організації, фірми, підприє-лства, і навіть країни, й він зобов'язаній суворо дотримуватись її ;ілей, традицій, правил, методів взаємодії з партнерами. З другого 5оку, вільно чи невільно, особистосні особливості сильно впливають Іа хід та результати переговоріа
Якщо пильно проаналізувати обидві точки зору, то проблему ложливо та необхідно звести до запитання — на яких переговорах шлив особистосного фактору сильніше?
У практиці переговорів встановлено, що: чим ясніше визначені юлі учасників переговорного процесу, тим менше вплив особистсно-•о фактору; і чим вище рівень переговорів (коли повноваження й :амостійність у прийнятті рішень учасників переговорів дуже ве-шкі), тим важливіше особистий фактор. Отож, особисті фактори Іеобхідно ураховувати більш на переговорах вищого рівня.
ТЕМА 12. АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТІВ ПЕРЕГОВОРІВ ТА ВИКОНАННЯ РІШЕНЬ
Аналіз результатів переговорів та виконання рішень — третя і >стання, заключна стадія переговорів. Вона також важлива як й дві Іопередні.
Виконання рішень, досягнутих домовленостей — це вже, не власне Іереговорний процес. Цей процес безпосередньо зв'язує переговори ; іншими типами взаємодії сторін — діловими відносинами, діловй-їй зв'язками, співробітництвом.
Досягненні домовленості зобов'язані бути виконуватись,— у про-Іесі їх виконання формується репутація, імідж фірми, організації.
108
Аналіз результатів переговорів — теж вже не переговорний процес; фактично — це фаза після завершення переговорів. Але це дуже важлива фаза. Вона включатиме дві процедури: підведення підсумків і власне аналіз результатів.
Підведення підсумків — це констатування того, що зроблено, досягнуто; тут важливо визначити головне,— а чи були переговори успішними. Наявність документа, погодження ще не говорить про успіх; а їх відсутність — про провал.
Вважається, що переговори удались, закінчились успішно, якщо обидві сторони високо оцінюють їх підсумки, розцінюють їх як виграш, а також коли ступінь рішення проблеми висока.
Власне аналіз результатів — це звіт про переговори. Але це не стільки констатування того, що зроблено, а - оцінка та рекомендації як досягнути домовленості Аналіз процесуальної сторони переговорів дуже важливій. У звіті необхідно додержуватись послідовності відповідей на такі запитання: що сприяло успіху переговорів; які виниклі труднощі і як вони перемагались; що не було ураховане при підготовці до переговорів і чому; яка була поведінка партнерів; які принципи ведення переговорів можливо і необхідно використати на інших переговорах
Примітки до розділу IV
1 Лебедева М.М. Вам предстоят переговори: Практ. рек. по подг. й вед. перег.— М.: Зкономика, 1993.— 157с.
2 Лебедева М.М. Уметь вести переговори: Практ. рек. по подг. й вед. перег.— М.: Страховеє общество «Анкил», 1991.— 70с.
' Дудченко В.И. Азбука деловьіх переговоров// Деловая жизнь.— 1993.— №4, С. 28-34; Начасло: 1992.— №1-6, 9-10, 1993.— №3.
4 Холопова Т.И. Протокол й зтикет для деловьіх людей.— М.: Страховеє общество «Анкил», 1992.— 92с.
' Глушакова Т.А Партнерская позиция как основа деловой ком-муникации // Проблеми теории й практики управлення.— 1992.— №3.- С. 104-105.
6 Снелл Ф. Искусство делового общения: Пер. с англ. С.А.Ст-рсльникова.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Японський стиль
«'Існуюча у країні практика проведення ділових'переговорів та процедура прийняття рішень ... досить суттєво відрізняється від правил та норм поведінки представників ділового світу Заходу » 21.
«Розпочав переговори японські підприємці звичайно намагаються обміркувати теми, які не мають особливого значення. За цім ховається традиційне прагнення створити відповідну атмосферу переговорів, встановити « відносини співробітництва » для полегшення прийняття головного рішення. Тому, при проведенні переговорів з укладення значних угод доцільно уникати форсування подій, одразу почав обговорення особливих проблем»22.
Японці на поступку відповідають тім же; загрози на них не діють; з слабким самі могуть використати загрози; механізм прийняття рішень — складний й тривалий; характерні: пунктуальність; заглушення поривів, утримання амбіцій; почуття групової солідарності; невідкриття спільних якостей; демонстрація уваги при слуханні співбесідника, спонукання до продовження; велику увагу приділяють розвитку особистих контактів.
106
Угорський стиль
Угорський стиль — це емоційність; схильність до поступків (однак — відсутність вимог про компенсацію — аби не торгуватися); почуття національної гордощі та самосвідомості, яке може заслонити усе; обговорюють ділові питання тільки за столом переговорів.
Німецький стиль
Німці вступають в основному у ті переговори, у яких бачать можливість рішення проблеми; старанно проробляють позиції; послідовно обговорюють питання.
Англійський стиль
Англійці приділяють меншу увагу до підготовки переговорів; поведінка — гнучка; охоче відповідають на ініціативу партнера; для них характерній прагматизм, емпіризм, вміння уникати «гострих кутів».
Арабський стиль Араби важливим уважають довіру між партнерами.
Радянський стиль
Радянський стиль значне відрізнявся від американського; це акцент, натиск на спільні цілі, але мало уваги до шляхів їх досягнення; віддання переваги обережності, а не ризику; звідси — обмеженість ініціативи; розуміння компромісу як поступки, як вимушеного тимчасового явища; завишення вимог; побудова радянської делегації засновувалася на жорсткому ієрархічному принципі; достатньо висока переговорна кваліфікація; прийняття надзвичайних варіантів рішень: або жорсткість позиції, або повне прийняття пропозицій партнера; звідси — швидка зміна настрою та установлень відносно партнера: бо надзвичайна дружність, бо раптом прояв офіціальності, яка виключає будь-які особисті симпатії.
Отже ми розглянули найбільш поширені національні стилі, їх основні риси. Однак це не означає, що вони могуть проявитися у кожних переговорах у повній мірі. Тому знайомство з національними стилями необхідне лише для орієнтира про те, як партнер буде найбільш імовірно діяти на переговорах.
§ 5. Урахування особистосного фактору
Які ж основні особистісні характеристиці необхідно мати на увазі? По-перше, професіоналізм, кількість та якість знань, вмінь,
107
швиків; по-друге, широкий загальний кругозір — саме це допомо-ке знайти вихід у незвичайній ситуації на основі аналогій із зовсім нших сфер діяльності або знань; по-третє, мотиви, тобто — те, що Іизначають поведінку, дії, рішення особистості; далі: особиста ус-"анова на той, чи іншій підхід до переговорів (конструктив або ^еструктив); спілкування емоційного й логічного (раціонального) у :труктурі психіки особистості; володіння прийомами ріторіки та срасномовленості; наявність жестикуляції, міміки,— вони іноді бувають красномовніше слів і можуть навіть виказати комерційну гаємницю; наявність характерних тактовних прийомів, улюблених гипів ухилів та інше.
Роль особистсного фактору неоднаково оцінюється фахівцями у чалузі переговорів. На це є об'єктивні причини. -Дійсно, з одного 5оку, учасник переговорів — представник організації, фірми, підприє-лства, і навіть країни, й він зобов'язаній суворо дотримуватись її ;ілей, традицій, правил, методів взаємодії з партнерами. З другого 5оку, вільно чи невільно, особистосні особливості сильно впливають Іа хід та результати переговоріа
Якщо пильно проаналізувати обидві точки зору, то проблему ложливо та необхідно звести до запитання — на яких переговорах шлив особистосного фактору сильніше?
У практиці переговорів встановлено, що: чим ясніше визначені юлі учасників переговорного процесу, тим менше вплив особистсно-•о фактору; і чим вище рівень переговорів (коли повноваження й :амостійність у прийнятті рішень учасників переговорів дуже ве-шкі), тим важливіше особистий фактор. Отож, особисті фактори Іеобхідно ураховувати більш на переговорах вищого рівня.
ТЕМА 12. АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТІВ ПЕРЕГОВОРІВ ТА ВИКОНАННЯ РІШЕНЬ
Аналіз результатів переговорів та виконання рішень — третя і >стання, заключна стадія переговорів. Вона також важлива як й дві Іопередні.
Виконання рішень, досягнутих домовленостей — це вже, не власне Іереговорний процес. Цей процес безпосередньо зв'язує переговори ; іншими типами взаємодії сторін — діловими відносинами, діловй-їй зв'язками, співробітництвом.
Досягненні домовленості зобов'язані бути виконуватись,— у про-Іесі їх виконання формується репутація, імідж фірми, організації.
108
Аналіз результатів переговорів — теж вже не переговорний процес; фактично — це фаза після завершення переговорів. Але це дуже важлива фаза. Вона включатиме дві процедури: підведення підсумків і власне аналіз результатів.
Підведення підсумків — це констатування того, що зроблено, досягнуто; тут важливо визначити головне,— а чи були переговори успішними. Наявність документа, погодження ще не говорить про успіх; а їх відсутність — про провал.
Вважається, що переговори удались, закінчились успішно, якщо обидві сторони високо оцінюють їх підсумки, розцінюють їх як виграш, а також коли ступінь рішення проблеми висока.
Власне аналіз результатів — це звіт про переговори. Але це не стільки констатування того, що зроблено, а - оцінка та рекомендації як досягнути домовленості Аналіз процесуальної сторони переговорів дуже важливій. У звіті необхідно додержуватись послідовності відповідей на такі запитання: що сприяло успіху переговорів; які виниклі труднощі і як вони перемагались; що не було ураховане при підготовці до переговорів і чому; яка була поведінка партнерів; які принципи ведення переговорів можливо і необхідно використати на інших переговорах
Примітки до розділу IV
1 Лебедева М.М. Вам предстоят переговори: Практ. рек. по подг. й вед. перег.— М.: Зкономика, 1993.— 157с.
2 Лебедева М.М. Уметь вести переговори: Практ. рек. по подг. й вед. перег.— М.: Страховеє общество «Анкил», 1991.— 70с.
' Дудченко В.И. Азбука деловьіх переговоров// Деловая жизнь.— 1993.— №4, С. 28-34; Начасло: 1992.— №1-6, 9-10, 1993.— №3.
4 Холопова Т.И. Протокол й зтикет для деловьіх людей.— М.: Страховеє общество «Анкил», 1992.— 92с.
' Глушакова Т.А Партнерская позиция как основа деловой ком-муникации // Проблеми теории й практики управлення.— 1992.— №3.- С. 104-105.
6 Снелл Ф. Искусство делового общения: Пер. с англ. С.А.Ст-рсльникова.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35