скажем, по лидеру и по
три эксперта и т. д. в каждой подгруппе. Тогда в ходе работы про-
рисуется именно нужная Вам, оптимальная с Вашей точки зрения, в
этом тренинге ролевая структура.
При трех, четырех, пятидневных занятиях группы, состоящие из,
в медицинском плане, здоровых людей, способных вынести интенсив-
ную работу на протяжении всего тренинга. Отбросьте из 5 дней пол-
дня на знакомство и стадию агрессии и полдня на завершающее об-
следование и процедуру умирания, и у Вас останутся 4 дня на непо-
средственную работу по теме.
Если Вам предстоит провести длительный тренинг, рассчитанный
на 12-15 дней, то тут ситуация значительно сложнее. Почти неиз-
бежно в работе группы будут провалы, связанные с переутомлением,
излишней концентрацией на одной и той же задаче, другими причи-
нами, да и сами Вы устанете изрядно. В этом случае необходимо
применять психогимнастические игры, приведенные в соответствую-
щей главе, чтобы подбодрить и разбудить группу, позаботиться о
том, чтобы занятия были как можно более разнообразными по фор-
ме: побольше движения, музыки; хорошо использовать видеосъемку,
можно сменить комнату, где проходит тренинг, полезно подумать о
вечерней развлекательной программе.
Полезно бывает поменять род занятий: допустим, в рамках тре-
нинга подготовки кандидатов в депутаты прозанимавшимся несколько
дней формированием имиджа депутата предложить переключиться на
отработку поведения депутата на выступлениях в различных коллек-
тивах, на митингах, телевидении и т. д.
Следует только помнить, что смена рода занятий может привести
к изменению ролевого распределения в группе и смерти группы, по-
этому такие замены нужно проводить очень аккуратно.
Если Вы проводите тренинг с людьми, старадающими, по их мнению,
от неумения общаться, то им нужно предоставить большую свободу, не
давить, вообще вести себя очень мягко, чтобы участники обрели ту
уверенность в себе, которой им не хватает.
Владимир Большаков
53
В этом случае чередование стадий развития группы должно быть
таким, как на рис. 1. Если тренинг длительный, то необходимо учи-
тывать возможность провалов и быть к ним готовым.
Если Вы проводите занятия по подготовке предпринимателей, то
целесообразно добиться того, чтобы стадия агрессии и стадия устой-
чивой работоспособности существовали одновременно. График чере-
дования стадий выглядит при этом так.
Начало
тренинга
Конец
тренинга
\У
.-V
\\
ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ
-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание
Такая специфическая динамика позволит Вам создать атмосферу
напряженности и конкуренции, что благоприятно в данном случае для
участников тренинга.
Наконец, бывают группы, которые целесообразно разделить на две
или более подгрупп, и вдобавок необходимо, чтобы эти подгруппы
контактировали между собой, находясь в разных стадиях развития.
Как это нужно, например, в некоторых видах тренинга, которые мы
проводим по программе работы с одаренными в интеллектуальном пла-
не подростками.
В этом случае график выглядит довольно причудливо.
54
Втораяглава
Начало
тренинга
Конец
тренинга
ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ
-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание
Штрихпунктиром показаны стадии развития второй подгруппы, а
постоянной линией - стадии развития первой подгруппы.
Таким образом, на первом участке первая подгруппа находится в
стадии агрессии, не дойдя до стадии работоспособности, а вторая под-
группа находится и в стадии агрессии, и в стадии работоспособности
одновременно; на втором участке первая подгруппа выходит из стадии
агрессии и входит в стадию устойчивой работоспособности, а вторая
подгруппа находится в обеих этих стадиях сразу, как и на первом уча-
стке.
Такая динамика развития группы желательна для проведения неко-
торых сложных моделирующих игр.
И, наконец, в тех случаях, когда работа с группой носит исследова-
тельский характер, бывают уж совсем головокружительные графики,
где группа делится на подгруппы по ролевой структуре, умирает и воз-
рождается по частям и сразу и т. д. Все это очень интересно, но в
практической работе пока неприменимо в силу недостаточной разрабо-
танности.
Зачем же, собственно, психологу-тренеру нужно знать закономер-
ности ролевого распределения и последовательность стадий развития
группы? Это знание - один из немногих факторов, использование ко-
торого отличает групповую работу от, например, лекционных занятий.
Владимир Большаков 55
Учет этих закономерностей и умение применять их позволяет повысить
эффективность занятий в группах тренинга в сравнении с эффективно-
стью традиционных форм обучения, добиться того, чтобы участники
тренинга научились активно применять на практике те знания, те но-
вые взгляды и стратегию поведения, которыми овладели в ходе тре-
нинговых занятий.
58 Третья глава
3. Высокая фрустрированность обоих участников (Розенцвейг,
16PF).
4. Показатели интеллекта: у одного участника высокие, у другого -
низкие (определяются по тестам Амтхауэра, Векслера, Фланагана
и т. д. Очень хорошо иметь свой собственный тест, разработанный на
основе одного из названных).
5. Один из участников взаимодействия консервативен, другой -
радикален (по соответствующей шкале 16PF).
6. Нормативность одного из участников взаимодействия высока,
другого участника - низка (по 16PF).
Чем больше указанных сочетаний психологических качеств встреча-
ется у участников взаимодействия, тем выше вероятность их вступле-
ния в конфликт.
Чтобы получить информацию по этому вопросу, можно провести
тестирование такой батареей тестов: Культурно-свободный тест Кэт-
тэлла, 16PF, Лири, Векслер, Роттер, Розенцвейг.
Использование такого набора позволит Вам получить все необходи-
мое знание, для того, чтобы выявить пары людей, обладающих опас-
ными сочетаниями качеств. Если эти люди пропускают через себя одни
и те же информационные потоки, если пересекаются области, в кото-
рых действуют принятые этими людьми решения, то можно смело
предположить, что зоны конфликтов Вы выявили. Дополнительные
причины этих конфликтов могут лежать вне профессиональной области,
и Вы, скорее всего, уже узнали о них, выслушивая сплетни, или дейст-
вуя методом включенного наблюдения - как вам больше нравится!
Остается приготовить рекомендации для-работодателя. Не предла-
гайте ему закрыть фирму на год, и за это время за какие-то жалкие
сто миллионов оттренировать всех сотрудников до абсолютно бескон-
фликтного состояния. Опыт вышвырнутых коллег учит, что руководи-
тели фирм не очень охотно идут навстречу подобным предложениям.
Поэтому предлагать нужно что-нибудь более реальное, что, с одной
стороны, несомненно привело бы к значительному, реально ощутимому
снижению уровня конфликтности, а с другой стороны, было бы прием-
лемым для работодателя по продолжительности мероприятий, цене,
затратам его собственного времени и нервов и т. д. Допустим, Вы
предлагаете следующий набор: ряд перемещений в структуре управ-
ления, небольшая реорганизация самой структуры (предотвращение
Владимир Большаков 59
пересечения путей прохождения информационных потоков, разделение
и четкое определение границ областей, в которых действуют решения,
принимаемые руководителями структур), увольнение одного-двух со-
трудников, если, паче чаяния, никак с ними не совладать;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104
три эксперта и т. д. в каждой подгруппе. Тогда в ходе работы про-
рисуется именно нужная Вам, оптимальная с Вашей точки зрения, в
этом тренинге ролевая структура.
При трех, четырех, пятидневных занятиях группы, состоящие из,
в медицинском плане, здоровых людей, способных вынести интенсив-
ную работу на протяжении всего тренинга. Отбросьте из 5 дней пол-
дня на знакомство и стадию агрессии и полдня на завершающее об-
следование и процедуру умирания, и у Вас останутся 4 дня на непо-
средственную работу по теме.
Если Вам предстоит провести длительный тренинг, рассчитанный
на 12-15 дней, то тут ситуация значительно сложнее. Почти неиз-
бежно в работе группы будут провалы, связанные с переутомлением,
излишней концентрацией на одной и той же задаче, другими причи-
нами, да и сами Вы устанете изрядно. В этом случае необходимо
применять психогимнастические игры, приведенные в соответствую-
щей главе, чтобы подбодрить и разбудить группу, позаботиться о
том, чтобы занятия были как можно более разнообразными по фор-
ме: побольше движения, музыки; хорошо использовать видеосъемку,
можно сменить комнату, где проходит тренинг, полезно подумать о
вечерней развлекательной программе.
Полезно бывает поменять род занятий: допустим, в рамках тре-
нинга подготовки кандидатов в депутаты прозанимавшимся несколько
дней формированием имиджа депутата предложить переключиться на
отработку поведения депутата на выступлениях в различных коллек-
тивах, на митингах, телевидении и т. д.
Следует только помнить, что смена рода занятий может привести
к изменению ролевого распределения в группе и смерти группы, по-
этому такие замены нужно проводить очень аккуратно.
Если Вы проводите тренинг с людьми, старадающими, по их мнению,
от неумения общаться, то им нужно предоставить большую свободу, не
давить, вообще вести себя очень мягко, чтобы участники обрели ту
уверенность в себе, которой им не хватает.
Владимир Большаков
53
В этом случае чередование стадий развития группы должно быть
таким, как на рис. 1. Если тренинг длительный, то необходимо учи-
тывать возможность провалов и быть к ним готовым.
Если Вы проводите занятия по подготовке предпринимателей, то
целесообразно добиться того, чтобы стадия агрессии и стадия устой-
чивой работоспособности существовали одновременно. График чере-
дования стадий выглядит при этом так.
Начало
тренинга
Конец
тренинга
\У
.-V
\\
ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ
-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание
Такая специфическая динамика позволит Вам создать атмосферу
напряженности и конкуренции, что благоприятно в данном случае для
участников тренинга.
Наконец, бывают группы, которые целесообразно разделить на две
или более подгрупп, и вдобавок необходимо, чтобы эти подгруппы
контактировали между собой, находясь в разных стадиях развития.
Как это нужно, например, в некоторых видах тренинга, которые мы
проводим по программе работы с одаренными в интеллектуальном пла-
не подростками.
В этом случае график выглядит довольно причудливо.
54
Втораяглава
Начало
тренинга
Конец
тренинга
ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ
-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание
Штрихпунктиром показаны стадии развития второй подгруппы, а
постоянной линией - стадии развития первой подгруппы.
Таким образом, на первом участке первая подгруппа находится в
стадии агрессии, не дойдя до стадии работоспособности, а вторая под-
группа находится и в стадии агрессии, и в стадии работоспособности
одновременно; на втором участке первая подгруппа выходит из стадии
агрессии и входит в стадию устойчивой работоспособности, а вторая
подгруппа находится в обеих этих стадиях сразу, как и на первом уча-
стке.
Такая динамика развития группы желательна для проведения неко-
торых сложных моделирующих игр.
И, наконец, в тех случаях, когда работа с группой носит исследова-
тельский характер, бывают уж совсем головокружительные графики,
где группа делится на подгруппы по ролевой структуре, умирает и воз-
рождается по частям и сразу и т. д. Все это очень интересно, но в
практической работе пока неприменимо в силу недостаточной разрабо-
танности.
Зачем же, собственно, психологу-тренеру нужно знать закономер-
ности ролевого распределения и последовательность стадий развития
группы? Это знание - один из немногих факторов, использование ко-
торого отличает групповую работу от, например, лекционных занятий.
Владимир Большаков 55
Учет этих закономерностей и умение применять их позволяет повысить
эффективность занятий в группах тренинга в сравнении с эффективно-
стью традиционных форм обучения, добиться того, чтобы участники
тренинга научились активно применять на практике те знания, те но-
вые взгляды и стратегию поведения, которыми овладели в ходе тре-
нинговых занятий.
58 Третья глава
3. Высокая фрустрированность обоих участников (Розенцвейг,
16PF).
4. Показатели интеллекта: у одного участника высокие, у другого -
низкие (определяются по тестам Амтхауэра, Векслера, Фланагана
и т. д. Очень хорошо иметь свой собственный тест, разработанный на
основе одного из названных).
5. Один из участников взаимодействия консервативен, другой -
радикален (по соответствующей шкале 16PF).
6. Нормативность одного из участников взаимодействия высока,
другого участника - низка (по 16PF).
Чем больше указанных сочетаний психологических качеств встреча-
ется у участников взаимодействия, тем выше вероятность их вступле-
ния в конфликт.
Чтобы получить информацию по этому вопросу, можно провести
тестирование такой батареей тестов: Культурно-свободный тест Кэт-
тэлла, 16PF, Лири, Векслер, Роттер, Розенцвейг.
Использование такого набора позволит Вам получить все необходи-
мое знание, для того, чтобы выявить пары людей, обладающих опас-
ными сочетаниями качеств. Если эти люди пропускают через себя одни
и те же информационные потоки, если пересекаются области, в кото-
рых действуют принятые этими людьми решения, то можно смело
предположить, что зоны конфликтов Вы выявили. Дополнительные
причины этих конфликтов могут лежать вне профессиональной области,
и Вы, скорее всего, уже узнали о них, выслушивая сплетни, или дейст-
вуя методом включенного наблюдения - как вам больше нравится!
Остается приготовить рекомендации для-работодателя. Не предла-
гайте ему закрыть фирму на год, и за это время за какие-то жалкие
сто миллионов оттренировать всех сотрудников до абсолютно бескон-
фликтного состояния. Опыт вышвырнутых коллег учит, что руководи-
тели фирм не очень охотно идут навстречу подобным предложениям.
Поэтому предлагать нужно что-нибудь более реальное, что, с одной
стороны, несомненно привело бы к значительному, реально ощутимому
снижению уровня конфликтности, а с другой стороны, было бы прием-
лемым для работодателя по продолжительности мероприятий, цене,
затратам его собственного времени и нервов и т. д. Допустим, Вы
предлагаете следующий набор: ряд перемещений в структуре управ-
ления, небольшая реорганизация самой структуры (предотвращение
Владимир Большаков 59
пересечения путей прохождения информационных потоков, разделение
и четкое определение границ областей, в которых действуют решения,
принимаемые руководителями структур), увольнение одного-двух со-
трудников, если, паче чаяния, никак с ними не совладать;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104