а также про-
ведение социально-психологических тренинговых занятий для некото-
рых сотрудников фирмы. Предположим, что работодатель так отчаялся
в своих попытках навести мир в коллективе или так верит в мощь пси-
хологии, что решил во всем последовать Вашему совету. Тогда перед
Вами встанет вопрос, как же отобрать людей в тренинговую группу?
Допустим, что Вы считаете, что причина конфликтов между двумя
отделами в нечетком распределении обязанностей между отделами. Ра-
ботодатель разрабатывает новые, четкие должностные инструкции для
сотрудников этих отделов, а Вы тем временем забираете сотрудников
(если их 8-16 человек в общей сложности), и увозите их на 5 дней
на загородную тренинговую базу. Если отделы большие по численно-
сти, то заберите с собой ключевых людей, т. е. тех, кто, по показаниям
Ваших опросов и обследований, пользуется наибольшим влиянием на
товарищей. Сюда должны войти начальники отделов, даже если они не
являются неформальными лидерами. Их невключение обязательно
спровоцирует конфликт. С сотрудниками, отобранными для тренинго-
вых занятий, следует провести классический тренинг общения. Пусть
они выпустят пар, вынут камни из-за пазухи, снимут, наконец, маски
холодных убийц и посмотрят друг на друга не как на неприятных со-
служивцев, а как на хороших знакомых. И они поймут, что вели себя
глупо и предосудительно, и станет им стыдно, а стыд, как говорит
классик, есть великий очиститель.
Структура вашей тренинговой группы будет структурой с двумя ли-
дерами (потому что в нее войдут представители двух отделов). И тре-
нер должен сделать все от него зависящее, чтобы границы этих двух
подгрупп размылись, чтобы между лидерами установились хорошие
отношения взамен прежних, натянутых.
Итак, кого же брать в тренинговую группу?
1. Формальных лидеров обоих отделов.
.2. Неформальных лидеров, если такие есть.
3. Людей, обладающих достаточно гибким поведением (таковы поч-
ти все, кроме лиц, твердокаменных в своих убеждениях. Как правило,
таковые встречаются среди лиц пожилого возраста).
60 Третья глава
4. Желательно, чтобы участники тренинга принадлежали к одной
возрастной подгруппе: от 17 до 30 лет, от 23 до 45 лет; или от 40 до
60 лет (это приблизительные границы). Если в одной тренинговой
группе окажутся люди 17 и, скажем, 50 лет, то это почти наверняка
вызовет несимметричность отношений, что не способствует успешному
СПТ общения.
5. Желательно, чтобы участники тренинга обладали примерно оди-
наковым (и не низким!) уровнем интеллектуального развития.
Постарайтесь узнать, связаны ли предполагаемые участники тре-
нинга какими-то личными отношениями, и, если таковые участники
найдутся, не выпускайте их из сферы своего пристального внимания,
потому что эти отношения (к примеру, отвергнутое ухаживание) спо-
собны значимо повлиять на взаимоотношения в тренинговой группе,
причем без видимых внешних причин.
Если в отделе есть скандальные, истерические люди, то посоветуйте
руководителю их уволить, а если этого нельзя сделать по каким-либо
причинам, то либо возьмите их с собой на тренинг, либо не берите!
Если Вы не возьмете их, то за время тренинга Вы должны так подго-
товить группу, чтобы по возвращении она адекватно реагировала на
действия нарушителей спокойствия. Если возьмете с собой - то будь-
те готовы к любой их выходке и всегда имейте в запасе пару-другую
заранее подготовленных способов нейтрализации. Вообще-то, конечно,
такого человека нужно брать в группу, раз уж нельзя его уволить.
Вооружившись материалами тестирования и социометрического оп-
роса, имея перед глазами четырехцветную схему управления фирмой,
подобрав подходящую для реализации Ваших планов структуру роле-
вого распределения в группе, динамику этого распределения, продумав
и выбрав последовательность и протяженность стадий развития группы
и, конечно же, <обогатив свою память грузом всех богатств, которые
накопило человечество>, смело увозите группу на тренинг. Не забудьте
взять с собой программу тренинга.
Но вернемся вновь к принципам подбора группы.
Допустим, что Вы считаете необходимым позаниматься со всеми
руководителями подразделений и отделов фирмы. Снимите их с работы
на три дня, плюс два дня выходных - вот вам и 5 необходимых для
тренинга дней! Пусть заместители отрабатывают свой хлеб. Вернувшись с
Владимир Большаков 61
тренинга, руководители с удивлением отметят, что за время их отсутст-
вия ничего из ряда вон выходящего не произошло.
При таком способе формирования группы важно, чтобы пары лю-
дей, обладающих конфликтопровоцирующими качествами, постоянно
находились под Вашим наблюдением.
Когда будете приглашать начальников отделов на тренинг, воору-
житесь письменным распоряжением директора фирмы. И никого не
пропустите, никого не забудьте! <Все что угодно, только не невнима-
ние!> (Булгаков М.) Вспомните всех, кто причисляется к руководите-
лям выбираемого Вами уровня. Если их недостаточно, то включите в
список уважаемых сотрудников и специалистов. Если же их более 16,
то сформируйте две группы. Во время тренинга подчеркните достоин-
ства каждого, поработайте на его самооценку - это полезно в любом
случае. Желательно, чтобы в конце тренинга приехал руководитель
фирмы, и Вы сможете в этом случае провести небольшую деловую
игру, которая как бы обозначила и закрепила новые формы взаимоот-
ношений между сотрудниками фирмы.
Подчеркнем следующее.
Можно набирать группы трех видов:
1. Забирать с собой на тренинг всех сотрудников конфликтующих
структур.
2. Собирать вместе руководителей отделов и служб.
3. Собирать в группу всех членов какой-либо иерархической цепоч-
ки, например, директора, его заместителей и всех, кто имеет дело со
снабжением.
Первые два способа подбора хороши для проведения тренингов, а
третий, скорее, для проведения деловых игр.
И тренинга, и деловые игры могут снизить уровень конфликтности
в коллективе, но тренинг приведет к такому результату посредством
корректирования поведения людей, а игры оптимизируют формальный
аспект деятельности. Лучше два этих способа применять параллельно.
После того как все Ваши рекомендации выполнены работодателем и
Вы провели все необходимые занятия, у Вас в руках скопилось так
много материалов, что просто грех не использовать их для научной ра-
боты. Проведите по окончании всей программы работ какое-нибудь
тестирование, какое-нибудь социометрическое обследование, и появив-
шиеся у Вас результаты позволят вам анализировать, сравнивать,
62 Третья глава
сопоставлять психологические параметры сотрудников фирмы до и по-
сле проведенной работы. И Вы обязательно увидите что-то новое и
неожиданное для себя. Все это войдет в бесценную копилку опыта и
поможет Вам в дальнейшем.
Расставаясь с руководителем фирмы, с благодарностью пожимаю-
щим Вам (или целующим - в зависимости от Вашего пола) руку,
возьмите у него отзыв о Вашей работе, отзыв на красивом бланке и с
большой печатью. Он пригодится Вам для заключения новых догово-
ров.
Несколько слов о том, куда нужно вывозить группу и что брать с
собой. Если у Вас нет своей тренинговой базы, используйте любой дом
отдыха.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104
ведение социально-психологических тренинговых занятий для некото-
рых сотрудников фирмы. Предположим, что работодатель так отчаялся
в своих попытках навести мир в коллективе или так верит в мощь пси-
хологии, что решил во всем последовать Вашему совету. Тогда перед
Вами встанет вопрос, как же отобрать людей в тренинговую группу?
Допустим, что Вы считаете, что причина конфликтов между двумя
отделами в нечетком распределении обязанностей между отделами. Ра-
ботодатель разрабатывает новые, четкие должностные инструкции для
сотрудников этих отделов, а Вы тем временем забираете сотрудников
(если их 8-16 человек в общей сложности), и увозите их на 5 дней
на загородную тренинговую базу. Если отделы большие по численно-
сти, то заберите с собой ключевых людей, т. е. тех, кто, по показаниям
Ваших опросов и обследований, пользуется наибольшим влиянием на
товарищей. Сюда должны войти начальники отделов, даже если они не
являются неформальными лидерами. Их невключение обязательно
спровоцирует конфликт. С сотрудниками, отобранными для тренинго-
вых занятий, следует провести классический тренинг общения. Пусть
они выпустят пар, вынут камни из-за пазухи, снимут, наконец, маски
холодных убийц и посмотрят друг на друга не как на неприятных со-
служивцев, а как на хороших знакомых. И они поймут, что вели себя
глупо и предосудительно, и станет им стыдно, а стыд, как говорит
классик, есть великий очиститель.
Структура вашей тренинговой группы будет структурой с двумя ли-
дерами (потому что в нее войдут представители двух отделов). И тре-
нер должен сделать все от него зависящее, чтобы границы этих двух
подгрупп размылись, чтобы между лидерами установились хорошие
отношения взамен прежних, натянутых.
Итак, кого же брать в тренинговую группу?
1. Формальных лидеров обоих отделов.
.2. Неформальных лидеров, если такие есть.
3. Людей, обладающих достаточно гибким поведением (таковы поч-
ти все, кроме лиц, твердокаменных в своих убеждениях. Как правило,
таковые встречаются среди лиц пожилого возраста).
60 Третья глава
4. Желательно, чтобы участники тренинга принадлежали к одной
возрастной подгруппе: от 17 до 30 лет, от 23 до 45 лет; или от 40 до
60 лет (это приблизительные границы). Если в одной тренинговой
группе окажутся люди 17 и, скажем, 50 лет, то это почти наверняка
вызовет несимметричность отношений, что не способствует успешному
СПТ общения.
5. Желательно, чтобы участники тренинга обладали примерно оди-
наковым (и не низким!) уровнем интеллектуального развития.
Постарайтесь узнать, связаны ли предполагаемые участники тре-
нинга какими-то личными отношениями, и, если таковые участники
найдутся, не выпускайте их из сферы своего пристального внимания,
потому что эти отношения (к примеру, отвергнутое ухаживание) спо-
собны значимо повлиять на взаимоотношения в тренинговой группе,
причем без видимых внешних причин.
Если в отделе есть скандальные, истерические люди, то посоветуйте
руководителю их уволить, а если этого нельзя сделать по каким-либо
причинам, то либо возьмите их с собой на тренинг, либо не берите!
Если Вы не возьмете их, то за время тренинга Вы должны так подго-
товить группу, чтобы по возвращении она адекватно реагировала на
действия нарушителей спокойствия. Если возьмете с собой - то будь-
те готовы к любой их выходке и всегда имейте в запасе пару-другую
заранее подготовленных способов нейтрализации. Вообще-то, конечно,
такого человека нужно брать в группу, раз уж нельзя его уволить.
Вооружившись материалами тестирования и социометрического оп-
роса, имея перед глазами четырехцветную схему управления фирмой,
подобрав подходящую для реализации Ваших планов структуру роле-
вого распределения в группе, динамику этого распределения, продумав
и выбрав последовательность и протяженность стадий развития группы
и, конечно же, <обогатив свою память грузом всех богатств, которые
накопило человечество>, смело увозите группу на тренинг. Не забудьте
взять с собой программу тренинга.
Но вернемся вновь к принципам подбора группы.
Допустим, что Вы считаете необходимым позаниматься со всеми
руководителями подразделений и отделов фирмы. Снимите их с работы
на три дня, плюс два дня выходных - вот вам и 5 необходимых для
тренинга дней! Пусть заместители отрабатывают свой хлеб. Вернувшись с
Владимир Большаков 61
тренинга, руководители с удивлением отметят, что за время их отсутст-
вия ничего из ряда вон выходящего не произошло.
При таком способе формирования группы важно, чтобы пары лю-
дей, обладающих конфликтопровоцирующими качествами, постоянно
находились под Вашим наблюдением.
Когда будете приглашать начальников отделов на тренинг, воору-
житесь письменным распоряжением директора фирмы. И никого не
пропустите, никого не забудьте! <Все что угодно, только не невнима-
ние!> (Булгаков М.) Вспомните всех, кто причисляется к руководите-
лям выбираемого Вами уровня. Если их недостаточно, то включите в
список уважаемых сотрудников и специалистов. Если же их более 16,
то сформируйте две группы. Во время тренинга подчеркните достоин-
ства каждого, поработайте на его самооценку - это полезно в любом
случае. Желательно, чтобы в конце тренинга приехал руководитель
фирмы, и Вы сможете в этом случае провести небольшую деловую
игру, которая как бы обозначила и закрепила новые формы взаимоот-
ношений между сотрудниками фирмы.
Подчеркнем следующее.
Можно набирать группы трех видов:
1. Забирать с собой на тренинг всех сотрудников конфликтующих
структур.
2. Собирать вместе руководителей отделов и служб.
3. Собирать в группу всех членов какой-либо иерархической цепоч-
ки, например, директора, его заместителей и всех, кто имеет дело со
снабжением.
Первые два способа подбора хороши для проведения тренингов, а
третий, скорее, для проведения деловых игр.
И тренинга, и деловые игры могут снизить уровень конфликтности
в коллективе, но тренинг приведет к такому результату посредством
корректирования поведения людей, а игры оптимизируют формальный
аспект деятельности. Лучше два этих способа применять параллельно.
После того как все Ваши рекомендации выполнены работодателем и
Вы провели все необходимые занятия, у Вас в руках скопилось так
много материалов, что просто грех не использовать их для научной ра-
боты. Проведите по окончании всей программы работ какое-нибудь
тестирование, какое-нибудь социометрическое обследование, и появив-
шиеся у Вас результаты позволят вам анализировать, сравнивать,
62 Третья глава
сопоставлять психологические параметры сотрудников фирмы до и по-
сле проведенной работы. И Вы обязательно увидите что-то новое и
неожиданное для себя. Все это войдет в бесценную копилку опыта и
поможет Вам в дальнейшем.
Расставаясь с руководителем фирмы, с благодарностью пожимаю-
щим Вам (или целующим - в зависимости от Вашего пола) руку,
возьмите у него отзыв о Вашей работе, отзыв на красивом бланке и с
большой печатью. Он пригодится Вам для заключения новых догово-
ров.
Несколько слов о том, куда нужно вывозить группу и что брать с
собой. Если у Вас нет своей тренинговой базы, используйте любой дом
отдыха.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104