Мы сотрудничали, поскольку
она была первой компанией, которая продавала широкой публике недорогие
персональные компьютеры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple,
Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства выпускав-
шихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингре-
диент был чрезвычайно важен, так как позволял писать на Бейсике свои
программы, а не тратиться на готовые.
Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В
течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сос-
редоточилось исключительно на технической работе, а я взял на себя ос-
новную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетингу, впрочем,
программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и
торговля меня не очень-то привлекала.
Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компа-
нии вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего программ-
ного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio
Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причи-
на, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство.
Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного ниже, чем
мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал откры-
тое письмо, в котором призывал всех пользователей персональных компьюте-
ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы не сможем
заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего прият-
нее, чем нанять десяток программистов и наводнить рынок хорошими прог-
раммами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже, Бейсик
всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг у
друга.
К счастью, сегодня большинство пользователей понимает, что программ-
ные продукты защищены авторским правом. Однако пиратское копирование
программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты доби-
ваются от правительств других стран принятия более действенных законов
по охране авторских прав (или их соблюдения) на книги, фильмы, ком-
пакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных
мер, чтобы будущая магистраль не стала раем для пиратов.
Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных
продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных средств, к
1979 году почти половину наших заказов обеспечивала Япония; последнее -
заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он поз-
вонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с
нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы од-
ногодки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, увлеченные пер-
сональными компьютерами.
Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на конференции в Анахай-
ме (штат Калифорния), а потом он полетел вместе со мной в Альбукерке.
Там мы подписали полуторастраничный контракт, по которому Кай получал
исключительные права на распространение Microsoft BASIC в Восточной
Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две родственные души.
По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов долла-
ров - раз в десять больше, чем ожидали.
Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что при-
нято в Японии, и тем, что принято в Соединенных Штатах. Одевался он
очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских
бизнесменов в впечатлении о нас как о ребятах энергичных, современных.
Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера: ему бесп-
рестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно. Одно
время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он заз-
вонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня ночью бизнес идет
вяло". В общем, поездка получилась впечатляющей.
В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности. Так, в 1981
году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с
Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera
Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадле-
жала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft,
протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встро-
енным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то
время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в раз-
работке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины
на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) зани-
малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в
Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился
первый "лэптоп", пользовавшийся спросом у журналистов.
Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разошлись. Кай решил из-
менить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собствен-
ное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную роль в расп-
ространении программных продуктов на японском рынке. Ну а сам Кай,
по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же пре-
дан идее превратить персональные компьютеры в универсальный инструмент.
Рынок персональных компьютеров по своей природе глобален, что, безус-
ловно, скажется на развитии информационной магистрали. Сотрудничество
американских, европейских и азиатских компаний в индустрии персональных
компьютеров приобретает первостепенное значение. Государства или компа-
нии, которым не удастся выйти на глобальный уровень, уже не смогут лиди-
ровать.
В январе 1979 года Microsoft переехала из Альбукерке в пригород Сиэт-
ла (штат Вашингтон). Пол и я вернулись домой, приведя за собой почти
всех из дюжины своих сотрудников. Мы сосредоточились на разработке язы-
ков программирования для той массы новых машин, которые появились с за-
рождением индустрии персональных компьютеров. К нам часто приходили с
интересными проектами, которые могли вылиться во что-то крупное. Спрос
на услуги Microsoft все время превышал наши возможности.
Мне требовался помощник, и я обратился к старому гарвардскому прияте-
лю по курсу "Экономика 2010", Стиву Балмеру. Окончив колледж, Стив рабо-
тал младшим менеджером по производству на фирме Procter & Gamble в Цин-
циннати. Через несколько лет он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса
(Stanford Business School). К тому времени, когда я ему позвонил, он уже
окончил первый курс и хотел продолжить учебу, но, услышав мое предложе-
ние стать совладельцем Microsoft, Стив без колебаний пополнил список
"вечных студентов". Долевая собственность, которую Microsoft передавала
большинству своих сотрудников через права на покупку акций, оказалась
настолько эффективным механизмом, что и вообразить никто не мог. В руках
сотрудников находились акции буквально на миллиарды долларов. Я уверен,
что такая практика (передачи прав на акции), воспринимаемая всеми с эн-
тузиазмом, - одно из преимуществ Соединенных Штатов, которое позволяет
начинающим компаниям в этой стране добиваться успеха.
Где-то через 3 недели после приезда Стива в Microsoft мы первый раз
крупно поспорили.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
она была первой компанией, которая продавала широкой публике недорогие
персональные компьютеры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple,
Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства выпускав-
шихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингре-
диент был чрезвычайно важен, так как позволял писать на Бейсике свои
программы, а не тратиться на готовые.
Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В
течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сос-
редоточилось исключительно на технической работе, а я взял на себя ос-
новную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетингу, впрочем,
программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и
торговля меня не очень-то привлекала.
Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компа-
нии вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего программ-
ного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio
Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причи-
на, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство.
Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного ниже, чем
мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал откры-
тое письмо, в котором призывал всех пользователей персональных компьюте-
ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы не сможем
заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего прият-
нее, чем нанять десяток программистов и наводнить рынок хорошими прог-
раммами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже, Бейсик
всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг у
друга.
К счастью, сегодня большинство пользователей понимает, что программ-
ные продукты защищены авторским правом. Однако пиратское копирование
программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты доби-
ваются от правительств других стран принятия более действенных законов
по охране авторских прав (или их соблюдения) на книги, фильмы, ком-
пакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных
мер, чтобы будущая магистраль не стала раем для пиратов.
Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных
продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных средств, к
1979 году почти половину наших заказов обеспечивала Япония; последнее -
заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он поз-
вонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с
нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы од-
ногодки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, увлеченные пер-
сональными компьютерами.
Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на конференции в Анахай-
ме (штат Калифорния), а потом он полетел вместе со мной в Альбукерке.
Там мы подписали полуторастраничный контракт, по которому Кай получал
исключительные права на распространение Microsoft BASIC в Восточной
Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две родственные души.
По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов долла-
ров - раз в десять больше, чем ожидали.
Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что при-
нято в Японии, и тем, что принято в Соединенных Штатах. Одевался он
очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских
бизнесменов в впечатлении о нас как о ребятах энергичных, современных.
Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера: ему бесп-
рестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно. Одно
время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он заз-
вонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня ночью бизнес идет
вяло". В общем, поездка получилась впечатляющей.
В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности. Так, в 1981
году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с
Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera
Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадле-
жала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft,
протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встро-
енным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то
время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в раз-
работке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины
на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) зани-
малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в
Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился
первый "лэптоп", пользовавшийся спросом у журналистов.
Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разошлись. Кай решил из-
менить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собствен-
ное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную роль в расп-
ространении программных продуктов на японском рынке. Ну а сам Кай,
по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же пре-
дан идее превратить персональные компьютеры в универсальный инструмент.
Рынок персональных компьютеров по своей природе глобален, что, безус-
ловно, скажется на развитии информационной магистрали. Сотрудничество
американских, европейских и азиатских компаний в индустрии персональных
компьютеров приобретает первостепенное значение. Государства или компа-
нии, которым не удастся выйти на глобальный уровень, уже не смогут лиди-
ровать.
В январе 1979 года Microsoft переехала из Альбукерке в пригород Сиэт-
ла (штат Вашингтон). Пол и я вернулись домой, приведя за собой почти
всех из дюжины своих сотрудников. Мы сосредоточились на разработке язы-
ков программирования для той массы новых машин, которые появились с за-
рождением индустрии персональных компьютеров. К нам часто приходили с
интересными проектами, которые могли вылиться во что-то крупное. Спрос
на услуги Microsoft все время превышал наши возможности.
Мне требовался помощник, и я обратился к старому гарвардскому прияте-
лю по курсу "Экономика 2010", Стиву Балмеру. Окончив колледж, Стив рабо-
тал младшим менеджером по производству на фирме Procter & Gamble в Цин-
циннати. Через несколько лет он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса
(Stanford Business School). К тому времени, когда я ему позвонил, он уже
окончил первый курс и хотел продолжить учебу, но, услышав мое предложе-
ние стать совладельцем Microsoft, Стив без колебаний пополнил список
"вечных студентов". Долевая собственность, которую Microsoft передавала
большинству своих сотрудников через права на покупку акций, оказалась
настолько эффективным механизмом, что и вообразить никто не мог. В руках
сотрудников находились акции буквально на миллиарды долларов. Я уверен,
что такая практика (передачи прав на акции), воспринимаемая всеми с эн-
тузиазмом, - одно из преимуществ Соединенных Штатов, которое позволяет
начинающим компаниям в этой стране добиваться успеха.
Где-то через 3 недели после приезда Стива в Microsoft мы первый раз
крупно поспорили.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93