И тогда вам может помочь только компромисс.
Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль ком-
промисса наиболее эффективен:
- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют
взаимоисключающие интересы;
- вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет
времени или потому что это более экономичный и эффектив-
ный путь;
- вас может устроить временное решение;
- вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
- другие подходы к решению. Проблемы оказались неэф-
фективными;
- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слиш-
ком большое значение и вы можете несколько изменить постав-
ленную вначале цель;
- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и
вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все терять.
Компромисс часто является удачным отступлением или да-
же последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы
можете выбрать этот подход с самого начала, если вы не обла-
даете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого,
если сотрудничество невозможно и если никто не хочет одно-
сторонних уступок.
Вопросы
1. Какие способы регулирования конфликтов выделял
К.Томас?
2. Приведите примеры, когда следует использовать тот или
иной стиль поведения в конфликтных ситуациях.
Практическое занятие 8
Оценка вашего поведения как руководителя
в различных ситуациях
(по Хорей и Блаишарду)
Цель: изучение представлений испытуемого о его стиле
руководства организацией, коллективом, группой в различных
ситуациях.
Материалы: вопросник, ключ.
150
Психологический практикум
Порядок исследования: Вопросник состоит из 12-ти суж-
дений и нескольких ответов на каждое из суждений. Испытуе-
мому предлагается ознакомиться с каждым суждением и вы-
брать тот ответ, который он считает наиболее правильным для
данного случая. Ответы фиксируются.
Инструкция: "Прочитайте внимательно каждую из 12 си-
туаций. Выберите тот вариант ответа, который бы соответство-
вал вашему поведению в представленной ситуации. Обведите
кружочком букву, соответствующую вашему ответу."
ВОПРОСНИК
1. Ваши подчиненные последнее время не реагируют на ваши
слова и заняты собственным благополучием. Уровень выполнения
ими работы падает.
А) Настаивать на использовании обычной процедуры и на необ-
ходимости выполнения заданий.
Б) Предоставить возможность обсуждения с вами, но не застав-
лять.
С) Говорить с подчиненными, а затем ставить цели.
2. Видимое выполнение работы вашей группой растет. Вы про-
верили, знают ли все члены группы свои роли и стандарты.
А) Включаться в дружеское взаимодействие, но продолжать
проверку, знают ли все члены команды свои роли и стандарты.
Б) Не предпринимать определенных действий.
С) Делать то, что вы можете, чтобы дать группе почувствовать
себя значительной и вовлеченной в процесс.
Д) Делать упор на соблюдение сроков и заданий.
3. Члены вашей группы не в состоянии решить проблему.
Обычно вы не помогали им. Выполнение работы группой и межлич-
ностные отношения были хорошими.
А) Задействовать группу и вместе включиться в решение про-
блемы.
Б) дать возможность группе выработать решение.
С) Действовать быстро и прямолинейно исправлять и переори-
ентировать.
4. Вы рассматриваете радикальное изменение. Ваши подчинен-
ные раньше хорошо справлялись с работой. Они считаются с необхо-
димостью перемен.
А) Позволить группе участвовать в развитии изменений, но не
Настаивать.
Б) Провозгласить перемены и осуществлять под непосредствен-
ным контролем.
С) Позволить группе собственное направление.
151
Психологический практикум
Д) Принять рекомендации группы, но направлять изменения.
5. В течение последних нескольких месяцев группа все хуже
справляется с работой. Члены группы не стремятся к выполнению
целей. Перераспределение ролей в прошлом помогало. Им постоянно
требовалось напоминать, что задания нужно выполнять вовремя.
А) Позволить группе сформулировать свое собственное направ-
ление.
Б) Принять рекомендации группы, но следить за выполнением
целей.
С) Перераспределить цели и тщательно контролировать.
Д) Позволить группе участвовать в постановке целей, но не на-
стаивать.
6. Вы включились в ситуацию, когда руководство осуществля-
лось официально. Предшествующий администратор достигал целей.
Вы хотите создать продуктивную атмосферу, но хотели бы начать де-
лать окружающую среду более человечной.
А) Делать все, что можете, чтобы дать группе почувствовать се-
бя значительной и вовлеченной в процесс.
Б) Подчеркивать важность соблюдения сроков и заданий.
С) Не вмешиваться намеренно.
Д) Задействовать группу в выработку решения, но следить за
соблюдением целей.
7. Вы рассматриваете глубокие изменения в вашей организаци-
онной структуре. Члены группы внесли предложения о необходимых
изменениях. Группа продемонстрировала гибкость в повседневной
работе.
А) Определить изменение и тщательно контролировать.
Б) Получить одобрение группы на проведение изменения и по-
зволить членам группы организовать осуществление.
С) Желать проведения изменений согласно рекомендациям, но
осуществлять контроль внедрения.
Д) Избегать конфронтации; ничего н предпринимать.
8. Группа хорошо справляется с работой, и взаимоотношения в
группе хорошие. Вы чувствуете себя немного неуверенно ввиду от-
сутствия вашего руководства группой.
А) Оставить группу в покое.
Б) Обсудить ситуацию в группе и стать инициатором необходи-
мых изменений.
С) Предпринять шаги, чтобы направить подчиненных на четко
определенную работу.
Д) Быть осторожным, чтобы не нарушить отношения начальник
(руководитель) из-за повышенной жестокости.
9. Ваш начальник назначил вас руководить группой, котора*
слишком опаздывает в выполнении рекомендаций по осуществления>
перемен. Группа не уверена в своих целях. Посещение заседания
152
Психологический практикум
плохое. Их собрания превратились в сборы ради общения. У них есть
потенциальный талант, которому необходима помощь.
А) Позволить группе справиться с этим.
Б) Принять рекомендации группы, но следить за выполнением
целей.
С) Переопределить цели и тщательно контролировать.
Д) Позволить группе участвовать в постановке целей, но не на-
стаивать.
10. Ваши подчиненные, обычно способны принять на себя от-
ветственность, не реагируют на то, что вы недавно пересмотрели
стандарты.
А) Позволить группе принять участие в пересмотре стандартов,
но не настаивать.
Б) Переопределить стандарты и тщательно контролировать.
С) Избегать конфронтации, не применяя давление.
Д) Принять рекомендации группы, но следить, чтобы выполня-
лись новые стандарты.
11. Вас выдвинули на новую должность. Предыдущий руководи-
тель не принимал участия в делах группы. Группа адекватно придер-
живалась своих задач и направления. Взаимоотношения внутри груп-
пы хорошие.
А) Предпринять шаги, чтобы направить подчиненных на работу
в четко определенной манере.
Б) Вовлечь подчиненных в принятие решений и усилить хоро-
ший вклад.
С) Обсудить, как группа справлялась с работой в прошлом, и
затем исследовать необходимость новой практики.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль ком-
промисса наиболее эффективен:
- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют
взаимоисключающие интересы;
- вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет
времени или потому что это более экономичный и эффектив-
ный путь;
- вас может устроить временное решение;
- вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
- другие подходы к решению. Проблемы оказались неэф-
фективными;
- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слиш-
ком большое значение и вы можете несколько изменить постав-
ленную вначале цель;
- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и
вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все терять.
Компромисс часто является удачным отступлением или да-
же последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы
можете выбрать этот подход с самого начала, если вы не обла-
даете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого,
если сотрудничество невозможно и если никто не хочет одно-
сторонних уступок.
Вопросы
1. Какие способы регулирования конфликтов выделял
К.Томас?
2. Приведите примеры, когда следует использовать тот или
иной стиль поведения в конфликтных ситуациях.
Практическое занятие 8
Оценка вашего поведения как руководителя
в различных ситуациях
(по Хорей и Блаишарду)
Цель: изучение представлений испытуемого о его стиле
руководства организацией, коллективом, группой в различных
ситуациях.
Материалы: вопросник, ключ.
150
Психологический практикум
Порядок исследования: Вопросник состоит из 12-ти суж-
дений и нескольких ответов на каждое из суждений. Испытуе-
мому предлагается ознакомиться с каждым суждением и вы-
брать тот ответ, который он считает наиболее правильным для
данного случая. Ответы фиксируются.
Инструкция: "Прочитайте внимательно каждую из 12 си-
туаций. Выберите тот вариант ответа, который бы соответство-
вал вашему поведению в представленной ситуации. Обведите
кружочком букву, соответствующую вашему ответу."
ВОПРОСНИК
1. Ваши подчиненные последнее время не реагируют на ваши
слова и заняты собственным благополучием. Уровень выполнения
ими работы падает.
А) Настаивать на использовании обычной процедуры и на необ-
ходимости выполнения заданий.
Б) Предоставить возможность обсуждения с вами, но не застав-
лять.
С) Говорить с подчиненными, а затем ставить цели.
2. Видимое выполнение работы вашей группой растет. Вы про-
верили, знают ли все члены группы свои роли и стандарты.
А) Включаться в дружеское взаимодействие, но продолжать
проверку, знают ли все члены команды свои роли и стандарты.
Б) Не предпринимать определенных действий.
С) Делать то, что вы можете, чтобы дать группе почувствовать
себя значительной и вовлеченной в процесс.
Д) Делать упор на соблюдение сроков и заданий.
3. Члены вашей группы не в состоянии решить проблему.
Обычно вы не помогали им. Выполнение работы группой и межлич-
ностные отношения были хорошими.
А) Задействовать группу и вместе включиться в решение про-
блемы.
Б) дать возможность группе выработать решение.
С) Действовать быстро и прямолинейно исправлять и переори-
ентировать.
4. Вы рассматриваете радикальное изменение. Ваши подчинен-
ные раньше хорошо справлялись с работой. Они считаются с необхо-
димостью перемен.
А) Позволить группе участвовать в развитии изменений, но не
Настаивать.
Б) Провозгласить перемены и осуществлять под непосредствен-
ным контролем.
С) Позволить группе собственное направление.
151
Психологический практикум
Д) Принять рекомендации группы, но направлять изменения.
5. В течение последних нескольких месяцев группа все хуже
справляется с работой. Члены группы не стремятся к выполнению
целей. Перераспределение ролей в прошлом помогало. Им постоянно
требовалось напоминать, что задания нужно выполнять вовремя.
А) Позволить группе сформулировать свое собственное направ-
ление.
Б) Принять рекомендации группы, но следить за выполнением
целей.
С) Перераспределить цели и тщательно контролировать.
Д) Позволить группе участвовать в постановке целей, но не на-
стаивать.
6. Вы включились в ситуацию, когда руководство осуществля-
лось официально. Предшествующий администратор достигал целей.
Вы хотите создать продуктивную атмосферу, но хотели бы начать де-
лать окружающую среду более человечной.
А) Делать все, что можете, чтобы дать группе почувствовать се-
бя значительной и вовлеченной в процесс.
Б) Подчеркивать важность соблюдения сроков и заданий.
С) Не вмешиваться намеренно.
Д) Задействовать группу в выработку решения, но следить за
соблюдением целей.
7. Вы рассматриваете глубокие изменения в вашей организаци-
онной структуре. Члены группы внесли предложения о необходимых
изменениях. Группа продемонстрировала гибкость в повседневной
работе.
А) Определить изменение и тщательно контролировать.
Б) Получить одобрение группы на проведение изменения и по-
зволить членам группы организовать осуществление.
С) Желать проведения изменений согласно рекомендациям, но
осуществлять контроль внедрения.
Д) Избегать конфронтации; ничего н предпринимать.
8. Группа хорошо справляется с работой, и взаимоотношения в
группе хорошие. Вы чувствуете себя немного неуверенно ввиду от-
сутствия вашего руководства группой.
А) Оставить группу в покое.
Б) Обсудить ситуацию в группе и стать инициатором необходи-
мых изменений.
С) Предпринять шаги, чтобы направить подчиненных на четко
определенную работу.
Д) Быть осторожным, чтобы не нарушить отношения начальник
(руководитель) из-за повышенной жестокости.
9. Ваш начальник назначил вас руководить группой, котора*
слишком опаздывает в выполнении рекомендаций по осуществления>
перемен. Группа не уверена в своих целях. Посещение заседания
152
Психологический практикум
плохое. Их собрания превратились в сборы ради общения. У них есть
потенциальный талант, которому необходима помощь.
А) Позволить группе справиться с этим.
Б) Принять рекомендации группы, но следить за выполнением
целей.
С) Переопределить цели и тщательно контролировать.
Д) Позволить группе участвовать в постановке целей, но не на-
стаивать.
10. Ваши подчиненные, обычно способны принять на себя от-
ветственность, не реагируют на то, что вы недавно пересмотрели
стандарты.
А) Позволить группе принять участие в пересмотре стандартов,
но не настаивать.
Б) Переопределить стандарты и тщательно контролировать.
С) Избегать конфронтации, не применяя давление.
Д) Принять рекомендации группы, но следить, чтобы выполня-
лись новые стандарты.
11. Вас выдвинули на новую должность. Предыдущий руководи-
тель не принимал участия в делах группы. Группа адекватно придер-
живалась своих задач и направления. Взаимоотношения внутри груп-
пы хорошие.
А) Предпринять шаги, чтобы направить подчиненных на работу
в четко определенной манере.
Б) Вовлечь подчиненных в принятие решений и усилить хоро-
ший вклад.
С) Обсудить, как группа справлялась с работой в прошлом, и
затем исследовать необходимость новой практики.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59