В наши
дни мы как раз этим и занимаемся. И как это ни печально, ситуация,
описанная Эмерсоном семьдесят с лишним лет тому назад, нам близка и
понятна: "Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а
вместе с ней — систематическую перегрузку заводов машинами,
систематическое раздува-
vu
ние штатов и расточение материалов. Мы постоянно вкладываем в
дело больше капитала, чем требуется. На нас действует не органи-
зация и умение, а только инвентарь..."
3. Компетентная консультация. Речь идет о необходимости
постоянного совершенствования менеджмента, о целесообразности,
выгоде привлечения к этому отнюдь не простому делу специалистов,
профессионалов. Сегодня мы созрели для понимания и
этого принципа.
4. Дисциплина. Несмотря на то, что командно-администра-
тивная система у правления отводила наказаниям за нарушение тру-
довой и технологической дисциплины первостепенную роль, воз-
можности этого важного принципа использовались у нас далеко не
полностью. И дело совсем не в том, что нужно ужесточать наказания,
сильнее "запугать" работающего. Настоящая дисциплина требует
прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый
точно знает свои обязанности; каждый осведомлен, за что, как и кем
он может бытк наказан или поощрен; когда действует быстрый,
полный и точный учет и контроль; когда исключен произвол и все
равны перед законом. Все это тоже задачи сегодняшнего дня.
5. Справедливое отношение к персоналу. Это тот самый, воз-
рождаемый в наши дни принцип социальной справедливости:
"лучше работаешь — лучше живешь".
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
Говоря современным языком, это принцип обратной связи. Иска-
жение учета, нарушая обратную связь, ведет к сбоям в работе сис-
темы управления: попробуйте пройти десять метров с закрытыми
глазами, .и вы в этом убедитесь.
7. Диспетчирование. Именно оно позволяет "слова" плана
превратить в реальные "дела" производства. Интересно следующее
замечание Эмерсона: "Лучше диспетчировать хотя бы неспла-
нированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее".
8. Нормы и расписания. Здесь раскрывается приведенная
выше мысль о том, что высокие результаты в труде достигаются не
повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд, это звучит
парадоксально. Но ведь говорим же мы об экономичной скорости на
транспорте: далеко не самое быстрое движение автомобиля или
судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого
конечного результата и максимальные обороты станка, работа
человека на пределе его возможностей. Главное — знать
все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать
неоправданных потерь труда, материалов и энергии.
9. Нормализация условий. Речь идет о том, чтобы создать такие
условия работы, при которых возможности человека будут
раскрываться наилучшим образен. Главное—не человека приспособить
к машине, к производству, а наоборот, создавать такие машины и
механизмы, такие технологии, которые дали бы возможность человеку
за то же самое время производить больше и лучше. Эта мысль
перекликается с ключевой идеей экономической реформы об ускорении
научно-технического прогресса как главном рычаге повышения
производительности труда.
10. Нормирование операций. Обращается внимание как на
необходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на
регламентирование времени на каждый из этих способов. Данный
принцип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной
организации производства, нормирования труда и на этой основе —
повышения его производительности (рабочий стремится выполнить
норму, чтобы хорошо заработать).
11. Письменные стандартные инструкции. Лучше автора об
этом не скажешь: "Существует мнение, проповедуемое с большим
пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные
инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в
автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или
как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают
инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа <...> Я же
предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство и
безопасность лестницы <...> Работать самым быстрым и легким
способом — это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и
освобождать мозг для высшей инициативы, для изобретения и
разработки еще лучших способов".
12. Вознаграждение за производительность. Эмерсон предлагает
свою систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное
рабочим, так и его умение, проявляющееся в качестве работы. Здесь
нельзя не отметить следующую важную мысль: "О подлинном
вознаграждении за производительность мы можем говорить только
тогда, когда сам рабочий может понимать это вознаграждение как
тесно связанное с его личным успехом в работе, когда оно
выплачивается ему за хорошее исполнение того самого дела, за которое
он отвечает".
А. ФАЙОЛЬ
Важнейшей стороной управления предприятием является
руководство людьми, административная деятельность. Этой дея-
тельности, ее рационализации посвятил ряд. работ видный пред-
приниматель и руководитель производству инженер Анри Файоль
(1841-1925). Тридцать лет Файоль руководил крупной горнодобы-
вающей и металлургической компанией, был ее генеральным уп-
равляющим. В момент прихода Файоля на эту должность компания
находилась на грани экономического краха, а когда он оставил свой
пост — стала мощнейшим концерном мирового значения.
Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом,
прежде всего административными кадрами. Он писал: "Управлять —
значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные
возможности из всех имеющихся в распоряжений ресурсов". Работу
предприятия, которой должен управлять руководящий персонал,
Файоль сводил к следующим видам деятельности: технической
(технологический процесс); коммерческой (закупка, продажа и
обмен); финансовой (поиски денежных средств и эффективное их
использование); защитной (защита собственности и личности);
бухгалтерской (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки,
статистика); административной (воздействие на работников). Файоль
считал, что в инженерном вузе руководителя подготовить нельзя.
Управленческому мастерству учит прежде всего практическая работа,
причем чем выше положение руководителя на служебной лестнице, тем
более важны для него знания и навыки управления. Мы сегодня в
определенной степени последовали этим соображениям: важным
звеном в подготовке менеджера все больше становятся особые
специализированные учебные заведения — институты повышения
квалификации руководителей бизнеса.
А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов адми-
нистративного менеджмента, которые, по его мнению, являются
универсальными для любой организации. Вот эти принципы, не
утратившие своего значения и в наше время.
1. Власть неотделима от ответственности. Мы привыкли
это формулировать так: "получил права — неси ответственность".
Это, конечно, верно. Но сегодня особенно важна оборотная сторона
данного принципа:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
дни мы как раз этим и занимаемся. И как это ни печально, ситуация,
описанная Эмерсоном семьдесят с лишним лет тому назад, нам близка и
понятна: "Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а
вместе с ней — систематическую перегрузку заводов машинами,
систематическое раздува-
vu
ние штатов и расточение материалов. Мы постоянно вкладываем в
дело больше капитала, чем требуется. На нас действует не органи-
зация и умение, а только инвентарь..."
3. Компетентная консультация. Речь идет о необходимости
постоянного совершенствования менеджмента, о целесообразности,
выгоде привлечения к этому отнюдь не простому делу специалистов,
профессионалов. Сегодня мы созрели для понимания и
этого принципа.
4. Дисциплина. Несмотря на то, что командно-администра-
тивная система у правления отводила наказаниям за нарушение тру-
довой и технологической дисциплины первостепенную роль, воз-
можности этого важного принципа использовались у нас далеко не
полностью. И дело совсем не в том, что нужно ужесточать наказания,
сильнее "запугать" работающего. Настоящая дисциплина требует
прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый
точно знает свои обязанности; каждый осведомлен, за что, как и кем
он может бытк наказан или поощрен; когда действует быстрый,
полный и точный учет и контроль; когда исключен произвол и все
равны перед законом. Все это тоже задачи сегодняшнего дня.
5. Справедливое отношение к персоналу. Это тот самый, воз-
рождаемый в наши дни принцип социальной справедливости:
"лучше работаешь — лучше живешь".
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
Говоря современным языком, это принцип обратной связи. Иска-
жение учета, нарушая обратную связь, ведет к сбоям в работе сис-
темы управления: попробуйте пройти десять метров с закрытыми
глазами, .и вы в этом убедитесь.
7. Диспетчирование. Именно оно позволяет "слова" плана
превратить в реальные "дела" производства. Интересно следующее
замечание Эмерсона: "Лучше диспетчировать хотя бы неспла-
нированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее".
8. Нормы и расписания. Здесь раскрывается приведенная
выше мысль о том, что высокие результаты в труде достигаются не
повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд, это звучит
парадоксально. Но ведь говорим же мы об экономичной скорости на
транспорте: далеко не самое быстрое движение автомобиля или
судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого
конечного результата и максимальные обороты станка, работа
человека на пределе его возможностей. Главное — знать
все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать
неоправданных потерь труда, материалов и энергии.
9. Нормализация условий. Речь идет о том, чтобы создать такие
условия работы, при которых возможности человека будут
раскрываться наилучшим образен. Главное—не человека приспособить
к машине, к производству, а наоборот, создавать такие машины и
механизмы, такие технологии, которые дали бы возможность человеку
за то же самое время производить больше и лучше. Эта мысль
перекликается с ключевой идеей экономической реформы об ускорении
научно-технического прогресса как главном рычаге повышения
производительности труда.
10. Нормирование операций. Обращается внимание как на
необходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на
регламентирование времени на каждый из этих способов. Данный
принцип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной
организации производства, нормирования труда и на этой основе —
повышения его производительности (рабочий стремится выполнить
норму, чтобы хорошо заработать).
11. Письменные стандартные инструкции. Лучше автора об
этом не скажешь: "Существует мнение, проповедуемое с большим
пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные
инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в
автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или
как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают
инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа <...> Я же
предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство и
безопасность лестницы <...> Работать самым быстрым и легким
способом — это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и
освобождать мозг для высшей инициативы, для изобретения и
разработки еще лучших способов".
12. Вознаграждение за производительность. Эмерсон предлагает
свою систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное
рабочим, так и его умение, проявляющееся в качестве работы. Здесь
нельзя не отметить следующую важную мысль: "О подлинном
вознаграждении за производительность мы можем говорить только
тогда, когда сам рабочий может понимать это вознаграждение как
тесно связанное с его личным успехом в работе, когда оно
выплачивается ему за хорошее исполнение того самого дела, за которое
он отвечает".
А. ФАЙОЛЬ
Важнейшей стороной управления предприятием является
руководство людьми, административная деятельность. Этой дея-
тельности, ее рационализации посвятил ряд. работ видный пред-
приниматель и руководитель производству инженер Анри Файоль
(1841-1925). Тридцать лет Файоль руководил крупной горнодобы-
вающей и металлургической компанией, был ее генеральным уп-
равляющим. В момент прихода Файоля на эту должность компания
находилась на грани экономического краха, а когда он оставил свой
пост — стала мощнейшим концерном мирового значения.
Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом,
прежде всего административными кадрами. Он писал: "Управлять —
значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные
возможности из всех имеющихся в распоряжений ресурсов". Работу
предприятия, которой должен управлять руководящий персонал,
Файоль сводил к следующим видам деятельности: технической
(технологический процесс); коммерческой (закупка, продажа и
обмен); финансовой (поиски денежных средств и эффективное их
использование); защитной (защита собственности и личности);
бухгалтерской (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки,
статистика); административной (воздействие на работников). Файоль
считал, что в инженерном вузе руководителя подготовить нельзя.
Управленческому мастерству учит прежде всего практическая работа,
причем чем выше положение руководителя на служебной лестнице, тем
более важны для него знания и навыки управления. Мы сегодня в
определенной степени последовали этим соображениям: важным
звеном в подготовке менеджера все больше становятся особые
специализированные учебные заведения — институты повышения
квалификации руководителей бизнеса.
А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов адми-
нистративного менеджмента, которые, по его мнению, являются
универсальными для любой организации. Вот эти принципы, не
утратившие своего значения и в наше время.
1. Власть неотделима от ответственности. Мы привыкли
это формулировать так: "получил права — неси ответственность".
Это, конечно, верно. Но сегодня особенно важна оборотная сторона
данного принципа:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56