Любопытно, что, пожалуй,
раньше других заметили несуразности данной системы
замечательные сатирики И. Ильф и Е. Петров. Вспомним "12 сту-
льев": "Пожарные, свесив парусиновые ноги с площадки, мотали
головами в касках и пели нарочито противными голосами:
Нашему брандмейстеру слава,
Нашему дорогому товарищу Насосову
слава!.."
Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых
диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться при-
влекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на
размышления и обсуждения нет времени.
Второй тип руководства—либеральная автократия. В этом
случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает
мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе
руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной дес-
потии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе боль-
шую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти
полное отсутствие обратной связи.
Менеджер-исполнитель. Основная черта этого стиля — без-
ропотное исполнение приказаний. Свою главную задачу видит в
том, чтобы ничего не перепутать, спуская "вниз" полученное
"сверху" указание. Инициативы и риска боится, как огня, — у него
для этого есть большие основания: собственный печальный слу-
жебный и жизненный опыт.
Менеджер-изобретатель. Этот стиль противоположен пре-
дыдущему и при сложившейся системе довольно редок. Видит главную
свою задачу в изменении всего сущего. Постоянно генерирует идеи,
предоставляя подчиненным право проводить их в жизнь. Ста-
бильность такого руководителя обычно обеспечивается род-
ственными и другими неформальными связями с "высоким руко-
водством".
Менеджер-симулянт. Обладает удивительной способностью
имитировать деятельность любого рода. Знает законы и постанов-
ления. Особенно в части того, как их обходить. Основные силы
(свои и коллектива) направляет на бумаготворчество, особенно — на
отчетность. Тут у него всегда все "в полном ажуре".
Менеджер-аналитик. Обладает ценным качеством (обычно
прирожденным) все подвергать сомнению и анализу. Любит и умеет
находить недостатки и что особенно ценно — способы их устранения.
Умело перенимает чужой опыт. Недостаток этого типа руководителя
— все усилия его аналитического ума направляются на ошибки
других: "в чужом глазу замечает соринку, а в своем не видит и
бревна".
Менеджер-индивиду an. Считает, что кроме него никто не
работает и ничего не понимает. Сам лично трудится много и порой
даже плодотворно. С коллективом срабатывается трудно.
Менеджер-неформал. Тип, распространившийся в годы пе-
рестройки и тотальной выборности руководителей. Весьма демок-
ратичен. Умеет "работать с людьми" и поднимать их на труд. Хо-
рошо выступает, в совершенстве владеет приемами социальной
демагогии. Профессионально подготовлен слабо, впрочем охотно
учится и способен к развитию.
Менеджер-предприниматель. Хорошо профессионально
подготовлен. Видит свою цель в экономическом и социальном про-
цветании предприятия и его персонала. Интересы клиентов, по-
купателей и подчиненных для него "святое дело". Постоянно со-
вершенствует производство, обновляет продукцию. Умеет зараба-
тывать деньги для себя и коллектива.
Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его
индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль
руководства предприятием в целом ("Каков поп, таков и приход").
Различают следующие типы руководства предприятием.
Первый — диктатура. В этом случае как высший руково-
дитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют
себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения
формируются "наверху" и спускаются "вниз" без обсуждения.
Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее
указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль
характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный
и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего
устраивает принцип: "Я начальник — ты дурак". Этому типу
обычно сопутствует культ руководителя, "вождизм". Наша страна, в
том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля
руководства. Не зря сложившаяся система управления получила
название "командно-административной". Любопытно, что, пожалуй,
раньше других заметили несуразности данной системы
замечательные сатирики И. Ильф и Е. Петров. Вспомним "12 сту-
льев": "Пожарные, свесив парусиновые ноги с площадки, мотали
головами в касках и пели нарочито противными голосами:
Нашему брандмейстеру слава,
Нашему дорогому товарищу Насосову
слава!.."
Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых
диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться при-
влекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на
размышления и обсуждения нет времени.
Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом
случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает
мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе
руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной дес-
потии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую
часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное
отсутствие обратной связи.
' Третий тип руководства — демократический централизм.
Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но прини-
мает решения единолично, основываясь на мнении большинства,
после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и
для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно
игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению
с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу,
смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие
большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу
рождаются в головах меньшинства).
,/ Четвертый тип — последовательно демократический. В этом
случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива
независимо от его положения на иерархической лестнице имеет
одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права
меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса
(общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов.
Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное выс-
казывание, принадлежащее Льву Толстому: "Для того, чтобы при-
казание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил
такое приказание, которое могло бы быть исполнено". Руководи-
тель выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руко-
водства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью,
что помогает избежать многих ошибок управления.
Совместный сравнительный аналйз'рассмотренных типов
руководства показывает, что, несмотря на большую приемлемость
сегодня последнего типа, и три остальных имеют право на су-
ществование в конкретных условиях обстановки и деятельности
предприятия.
Формирование необходимого стиля менеджера и связанного с
ним типа руководства во многом зависит от личности того, кто
руководит.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
раньше других заметили несуразности данной системы
замечательные сатирики И. Ильф и Е. Петров. Вспомним "12 сту-
льев": "Пожарные, свесив парусиновые ноги с площадки, мотали
головами в касках и пели нарочито противными голосами:
Нашему брандмейстеру слава,
Нашему дорогому товарищу Насосову
слава!.."
Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых
диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться при-
влекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на
размышления и обсуждения нет времени.
Второй тип руководства—либеральная автократия. В этом
случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает
мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе
руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной дес-
потии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе боль-
шую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти
полное отсутствие обратной связи.
Менеджер-исполнитель. Основная черта этого стиля — без-
ропотное исполнение приказаний. Свою главную задачу видит в
том, чтобы ничего не перепутать, спуская "вниз" полученное
"сверху" указание. Инициативы и риска боится, как огня, — у него
для этого есть большие основания: собственный печальный слу-
жебный и жизненный опыт.
Менеджер-изобретатель. Этот стиль противоположен пре-
дыдущему и при сложившейся системе довольно редок. Видит главную
свою задачу в изменении всего сущего. Постоянно генерирует идеи,
предоставляя подчиненным право проводить их в жизнь. Ста-
бильность такого руководителя обычно обеспечивается род-
ственными и другими неформальными связями с "высоким руко-
водством".
Менеджер-симулянт. Обладает удивительной способностью
имитировать деятельность любого рода. Знает законы и постанов-
ления. Особенно в части того, как их обходить. Основные силы
(свои и коллектива) направляет на бумаготворчество, особенно — на
отчетность. Тут у него всегда все "в полном ажуре".
Менеджер-аналитик. Обладает ценным качеством (обычно
прирожденным) все подвергать сомнению и анализу. Любит и умеет
находить недостатки и что особенно ценно — способы их устранения.
Умело перенимает чужой опыт. Недостаток этого типа руководителя
— все усилия его аналитического ума направляются на ошибки
других: "в чужом глазу замечает соринку, а в своем не видит и
бревна".
Менеджер-индивиду an. Считает, что кроме него никто не
работает и ничего не понимает. Сам лично трудится много и порой
даже плодотворно. С коллективом срабатывается трудно.
Менеджер-неформал. Тип, распространившийся в годы пе-
рестройки и тотальной выборности руководителей. Весьма демок-
ратичен. Умеет "работать с людьми" и поднимать их на труд. Хо-
рошо выступает, в совершенстве владеет приемами социальной
демагогии. Профессионально подготовлен слабо, впрочем охотно
учится и способен к развитию.
Менеджер-предприниматель. Хорошо профессионально
подготовлен. Видит свою цель в экономическом и социальном про-
цветании предприятия и его персонала. Интересы клиентов, по-
купателей и подчиненных для него "святое дело". Постоянно со-
вершенствует производство, обновляет продукцию. Умеет зараба-
тывать деньги для себя и коллектива.
Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его
индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль
руководства предприятием в целом ("Каков поп, таков и приход").
Различают следующие типы руководства предприятием.
Первый — диктатура. В этом случае как высший руково-
дитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют
себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения
формируются "наверху" и спускаются "вниз" без обсуждения.
Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее
указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль
характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный
и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего
устраивает принцип: "Я начальник — ты дурак". Этому типу
обычно сопутствует культ руководителя, "вождизм". Наша страна, в
том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля
руководства. Не зря сложившаяся система управления получила
название "командно-административной". Любопытно, что, пожалуй,
раньше других заметили несуразности данной системы
замечательные сатирики И. Ильф и Е. Петров. Вспомним "12 сту-
льев": "Пожарные, свесив парусиновые ноги с площадки, мотали
головами в касках и пели нарочито противными голосами:
Нашему брандмейстеру слава,
Нашему дорогому товарищу Насосову
слава!.."
Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых
диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться при-
влекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на
размышления и обсуждения нет времени.
Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом
случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает
мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе
руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной дес-
потии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую
часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное
отсутствие обратной связи.
' Третий тип руководства — демократический централизм.
Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но прини-
мает решения единолично, основываясь на мнении большинства,
после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и
для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно
игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению
с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу,
смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие
большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу
рождаются в головах меньшинства).
,/ Четвертый тип — последовательно демократический. В этом
случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива
независимо от его положения на иерархической лестнице имеет
одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права
меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса
(общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов.
Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное выс-
казывание, принадлежащее Льву Толстому: "Для того, чтобы при-
казание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил
такое приказание, которое могло бы быть исполнено". Руководи-
тель выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руко-
водства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью,
что помогает избежать многих ошибок управления.
Совместный сравнительный аналйз'рассмотренных типов
руководства показывает, что, несмотря на большую приемлемость
сегодня последнего типа, и три остальных имеют право на су-
ществование в конкретных условиях обстановки и деятельности
предприятия.
Формирование необходимого стиля менеджера и связанного с
ним типа руководства во многом зависит от личности того, кто
руководит.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56