слово лечит, слово убивает. В повседневном обиходе
нами используется лишь незначительная доля этих великих воз-
можностей. Наша речь шаблонна, бесцветна, не слишком эмоцио-
нальна. Поэтому первое, что нужно сделать, стремясь повлиять на
другого человека, — мобилизовать ресурсы нашей речи, стараясь
говорить образно, искренне, ярко, интересно. Не зря менеджеров
обучают приемам ораторского искусства.
Д. Карнеги обращает внимание менеджеров на то, как важно
правильно начать разговор с человеком, которого вы собираетесь
убедить в своей правоте, что ему следует говорить, а что — нет,
дает интересные и глубокие советы, помогающие добиться
успеха. Вот некоторые из этих советов.
В беседе с человеком, которого вы хотите "обратить в свою
веру", следует широко использовать похвалу и одобрение. С искреннего
одобрения позиции партнера и следует начинать разговор. Ведь i уже
упоминалось: всегда можно найти в мыслях и поступках чело-' века
нечто привлекательное. Убедившись в вашей искренности,
собеседник потом легче воспримет и скорее признает те из ваших
соображений, которые не совпадают с его собственными.
Постоянно напоминайте человеку о его хорошей репутации,
доверии к нему людей, а значит, и о большой ответственности за
принимаемые им решения.
Проявляйте особую деликатность, переводя разговор на
ошибки собеседника, которые ему придется исправлять, если он
примет вашу точку зрения. Не говорите об ошибках грубо и в лоб,
сделайте это мягко по форме, приводя примеры (по возможности, с
юмором) из собственной неудачной практики. Обязательно оставьте
собеседнику возможность "спасти свое лицо". Приуменьшайте его
ошибки, показывайте, что исправить их не составит большого труда.
Постарайтесь внушить, что исправление ошибок будет не только
полезно, но и приятно, доставит радость.
Культивируйте в себе и своих коллегах решительность. Если
решение вами принято, прекратите его анализ, перестаньте беспо-
коиться об ответственности и заботьтесь только о результатах. Вредно
не только недостаточное обдумывание проблем, но и чрезмерное
углубление в них.
При проведении деловых совещаний с самого начала наце-
ливайте участников на конструктивный лад. Требуйте от каждого из
них четкого ответа на следующие четыре вопроса:
1) В чем проблема?
2) Чем она вызвана?
3) Каковы возможности решения?
4) Какое из них вы предлагаете и почему?
Используйте игровой подход при решении даже самых се-
рьезных задач. Наполеону принадлежит фраза "Игрушки управляют
людьми". В нашем случае игровой подход означает использование
наглядных и простых примеров из областей, весьма далеких от
рассматриваемой проблемы, использование всевозможных макетов,
забавных картинок, смешной компьютерной графики и т.п.
Четыре совета Д. Карнеги по
организации труда менеджера
1. Освободите свой письменный стол от всех бумаг, кроме
тех, которые имеют отношение к решаемой сейчас проблеме.
2. Выполняйте дела в порядке их важности.
3. Когда перед вами возникает проблема, решайте ее немед-
ленно, если располагаете фактами, необходимыми для принятия
решения. Не откладывайте решения.
4. Научитесь организовывать работу, делегировать ответ-
ственность и осуществлять контроль.
§5. МЕНЕДЖЕР УЛЫБАЕТСЯ
Опыт управления, накопленный лучшими руководителями,
содержит еще один общий элемент, играющий, по моему убежде-
нию, немалую роль в достижении требуемых результатов этой дея-
тельности. К сожалению, мы уделяем ему явно недостаточно вни-
мания.
Речь идет об управленческом юморе. Известно, что, "улы-
баясь, человечество расстается со своими недостатками".
Но управленческий юмор — это не просто повод повесе-
литься. Каждая шутка несет определенную смысловую нагрузку,
является поводом для серьезного размышления. Таков, например,
материал из составленного Артуром Блохом в 1977 г. в США сбор-
ника управленческого фольклора "Закон Мерфи". (Книга выдер-
жала семь изданий.)
Пятьдесят законов Мерфи и их следствия
По американской традиции "законами Мерфи" называют
юмористические управленческие правила (подобно тому, как мы
говорим о "законе бутерброда" или "законе подлости"). Вот часть из
них (нумерация и некоторые дополнения наши. — В.А.).
Первый закон. Если какая-нибудь неприятность может слу-
читься, она случается.
Следствия: 1. Из всех неприятностей произойдет именно та,
ущерб от которой больше. 2. Если четыре причины возможных
неприятностей заранее устранены, всегда найдется пятая. 3. Пре-
доставленные самим себе, события имеют тенденцию развиваться от
плохого к худшему.
Второй закон. Когда дела идут хорошо, что-нибудь должно
случиться в самом ближайшем будущем.
Следствия: 1. Когда дела идут хуже некуда, в самом бли-
жайшем будущем они пойдут еще хуже. 2. Если вам кажется, что
ситуация улучшается, значит, вы чего-то не заметили.
Третий закон. Любые предложения люди понимают иначе,
чем тот, кто их вносит.
Следствие. Даже если ваше объяснение настолько ясно, что
исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек,
который поймет все неправильно.
Четвертый закон. Под давлением все ухудшается.
Пятый закон. Все, что хорошо начинается, кончается плохо.
Следствие. Все, что начинается плохо, кончается еще хуже.
Шестой закон. Если вы открыли консервную банку, то един-
ственный способ снова ее запечатать — это воспользоваться банкой
большего размера.
Седьмой закон. Если за работу отвечает более одного чело-
века, виновного не найти.
Восьмой закон. Когда ваш самолет опаздывает, самолет, на
который вы хотели пересесть, улетает вовремя.
Десятый закон. Если у веревки есть один конец, значит, у
нее должен быть и другой.
Десятый закон. Компьютеры ненадежны, но люди еще не-
надежнее.
Следствие. Машина должна работать, человек — думать.
Одиннадцатый закон. Сложность программы для ЭВМ растет
до тех пор, пока не превысит способности программиста.
Следствие. Паку пая компьютер, не выбрасывай конторские
счеты.
Двенадцатый закон (у нас он известен как "закон бутербро-
да"). Вероятность того, что бутерброд упадет маслом вниз, прямо
пропорциональна стоимости ковра.
Следствие. Нельзя заранее определить, какую сторону бу-
терброда следует намазать маслом.
Тринадцатый закон. С пола упасть нельзя.
Четырнадцатый закон. Надежность оборудования обратно
пропорциональна числу и положению лиц, за ним наблюдающих.
Пятнадцатый закон. Все можно наладить, если вертеть в
руках достаточно долго.
Следствие. Если ничто другое не помогает, прочтите, наконец,
инструкцию.
Шестнадцатый закон. Если вам непонятно какое-то слово в
специальном тексте, не обращайте на него внимания. Текст пол-
ностью сохраняет смысл и без него.
Семнадцатый закон. Всегда не хватает времени, чтобы вы-
полнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время на-
ходится.
Восемнадцатый закон. Эффективность совещания обратно
пропорциональна числу участников и затраченному времени.
Девятнадцатый закон. Если проблема требует множества
совещаний, они в конечном счете станут важнее самой проблемы.
Двадцатый закон.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
нами используется лишь незначительная доля этих великих воз-
можностей. Наша речь шаблонна, бесцветна, не слишком эмоцио-
нальна. Поэтому первое, что нужно сделать, стремясь повлиять на
другого человека, — мобилизовать ресурсы нашей речи, стараясь
говорить образно, искренне, ярко, интересно. Не зря менеджеров
обучают приемам ораторского искусства.
Д. Карнеги обращает внимание менеджеров на то, как важно
правильно начать разговор с человеком, которого вы собираетесь
убедить в своей правоте, что ему следует говорить, а что — нет,
дает интересные и глубокие советы, помогающие добиться
успеха. Вот некоторые из этих советов.
В беседе с человеком, которого вы хотите "обратить в свою
веру", следует широко использовать похвалу и одобрение. С искреннего
одобрения позиции партнера и следует начинать разговор. Ведь i уже
упоминалось: всегда можно найти в мыслях и поступках чело-' века
нечто привлекательное. Убедившись в вашей искренности,
собеседник потом легче воспримет и скорее признает те из ваших
соображений, которые не совпадают с его собственными.
Постоянно напоминайте человеку о его хорошей репутации,
доверии к нему людей, а значит, и о большой ответственности за
принимаемые им решения.
Проявляйте особую деликатность, переводя разговор на
ошибки собеседника, которые ему придется исправлять, если он
примет вашу точку зрения. Не говорите об ошибках грубо и в лоб,
сделайте это мягко по форме, приводя примеры (по возможности, с
юмором) из собственной неудачной практики. Обязательно оставьте
собеседнику возможность "спасти свое лицо". Приуменьшайте его
ошибки, показывайте, что исправить их не составит большого труда.
Постарайтесь внушить, что исправление ошибок будет не только
полезно, но и приятно, доставит радость.
Культивируйте в себе и своих коллегах решительность. Если
решение вами принято, прекратите его анализ, перестаньте беспо-
коиться об ответственности и заботьтесь только о результатах. Вредно
не только недостаточное обдумывание проблем, но и чрезмерное
углубление в них.
При проведении деловых совещаний с самого начала наце-
ливайте участников на конструктивный лад. Требуйте от каждого из
них четкого ответа на следующие четыре вопроса:
1) В чем проблема?
2) Чем она вызвана?
3) Каковы возможности решения?
4) Какое из них вы предлагаете и почему?
Используйте игровой подход при решении даже самых се-
рьезных задач. Наполеону принадлежит фраза "Игрушки управляют
людьми". В нашем случае игровой подход означает использование
наглядных и простых примеров из областей, весьма далеких от
рассматриваемой проблемы, использование всевозможных макетов,
забавных картинок, смешной компьютерной графики и т.п.
Четыре совета Д. Карнеги по
организации труда менеджера
1. Освободите свой письменный стол от всех бумаг, кроме
тех, которые имеют отношение к решаемой сейчас проблеме.
2. Выполняйте дела в порядке их важности.
3. Когда перед вами возникает проблема, решайте ее немед-
ленно, если располагаете фактами, необходимыми для принятия
решения. Не откладывайте решения.
4. Научитесь организовывать работу, делегировать ответ-
ственность и осуществлять контроль.
§5. МЕНЕДЖЕР УЛЫБАЕТСЯ
Опыт управления, накопленный лучшими руководителями,
содержит еще один общий элемент, играющий, по моему убежде-
нию, немалую роль в достижении требуемых результатов этой дея-
тельности. К сожалению, мы уделяем ему явно недостаточно вни-
мания.
Речь идет об управленческом юморе. Известно, что, "улы-
баясь, человечество расстается со своими недостатками".
Но управленческий юмор — это не просто повод повесе-
литься. Каждая шутка несет определенную смысловую нагрузку,
является поводом для серьезного размышления. Таков, например,
материал из составленного Артуром Блохом в 1977 г. в США сбор-
ника управленческого фольклора "Закон Мерфи". (Книга выдер-
жала семь изданий.)
Пятьдесят законов Мерфи и их следствия
По американской традиции "законами Мерфи" называют
юмористические управленческие правила (подобно тому, как мы
говорим о "законе бутерброда" или "законе подлости"). Вот часть из
них (нумерация и некоторые дополнения наши. — В.А.).
Первый закон. Если какая-нибудь неприятность может слу-
читься, она случается.
Следствия: 1. Из всех неприятностей произойдет именно та,
ущерб от которой больше. 2. Если четыре причины возможных
неприятностей заранее устранены, всегда найдется пятая. 3. Пре-
доставленные самим себе, события имеют тенденцию развиваться от
плохого к худшему.
Второй закон. Когда дела идут хорошо, что-нибудь должно
случиться в самом ближайшем будущем.
Следствия: 1. Когда дела идут хуже некуда, в самом бли-
жайшем будущем они пойдут еще хуже. 2. Если вам кажется, что
ситуация улучшается, значит, вы чего-то не заметили.
Третий закон. Любые предложения люди понимают иначе,
чем тот, кто их вносит.
Следствие. Даже если ваше объяснение настолько ясно, что
исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек,
который поймет все неправильно.
Четвертый закон. Под давлением все ухудшается.
Пятый закон. Все, что хорошо начинается, кончается плохо.
Следствие. Все, что начинается плохо, кончается еще хуже.
Шестой закон. Если вы открыли консервную банку, то един-
ственный способ снова ее запечатать — это воспользоваться банкой
большего размера.
Седьмой закон. Если за работу отвечает более одного чело-
века, виновного не найти.
Восьмой закон. Когда ваш самолет опаздывает, самолет, на
который вы хотели пересесть, улетает вовремя.
Десятый закон. Если у веревки есть один конец, значит, у
нее должен быть и другой.
Десятый закон. Компьютеры ненадежны, но люди еще не-
надежнее.
Следствие. Машина должна работать, человек — думать.
Одиннадцатый закон. Сложность программы для ЭВМ растет
до тех пор, пока не превысит способности программиста.
Следствие. Паку пая компьютер, не выбрасывай конторские
счеты.
Двенадцатый закон (у нас он известен как "закон бутербро-
да"). Вероятность того, что бутерброд упадет маслом вниз, прямо
пропорциональна стоимости ковра.
Следствие. Нельзя заранее определить, какую сторону бу-
терброда следует намазать маслом.
Тринадцатый закон. С пола упасть нельзя.
Четырнадцатый закон. Надежность оборудования обратно
пропорциональна числу и положению лиц, за ним наблюдающих.
Пятнадцатый закон. Все можно наладить, если вертеть в
руках достаточно долго.
Следствие. Если ничто другое не помогает, прочтите, наконец,
инструкцию.
Шестнадцатый закон. Если вам непонятно какое-то слово в
специальном тексте, не обращайте на него внимания. Текст пол-
ностью сохраняет смысл и без него.
Семнадцатый закон. Всегда не хватает времени, чтобы вы-
полнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время на-
ходится.
Восемнадцатый закон. Эффективность совещания обратно
пропорциональна числу участников и затраченному времени.
Девятнадцатый закон. Если проблема требует множества
совещаний, они в конечном счете станут важнее самой проблемы.
Двадцатый закон.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56