денег, рабочей силы, сырья, топлива, материалов. В
плановой экономике директор даже самого крупного предприятия к
ресурсам не допускался. Получаемые им деньги и другие мате-
риальные ценности были уже заранее, без его участия, расписаны
"сверху" по графам, лимитам и фондам. Попытки перейти из од-
ной графы в другую жестко карались. Рыночная экономика делает
менеджера-директора, так же как и частного предпринимателя-ин-
дивидуала, полным хозяином своих ресурсов. Но как ими распоря-
жаться? Как лучше потратить деньги, использовать оборудование,
раскроить материал или ткань? Обо всем этом будет рассказано.
Следующая отличительная черта менеджера— способность к
новациям. Менеджер — новатор по природе, ведь рынок — это
прежде всего новшества: без новых товаров и новых услуг на него
просто не. пробиться. Вместо пресловутого "чувства нового", ко-
торое мы столь старательно и безуспешно воспитывали много лет
(на деле же пришли ко всеобщему признанию, что "инициатива
наказуема"), менеджеров следует обучать конкретным приемам и
формам научно-технического прогресса, поощрять смелую изоб-
ретательскую мысль, деловую сметку, трезвый расчет.
С новациями связаны и такие не поощрявшиеся ранее каче-
ства руководителя-хозяйственника, как способность к прогнозу и
риску. Риск всегда находился у нас под подозрением. В жесткой
плановой системе он рассматривался как попытка уклониться от
руководящих предначертаний. Сейчас без риска не сможет работать
ни один менеджер. Риск становится воистину "благородным делом".
И этому делу также необходимо учиться.
Овладение профессией менеджера предполагает также сле-
дование ряду правил "нужного тона ", начиная с одежды и внеш-
него вида и кончая стилем и методами работы с людьми.
Не последнее место в жизни предпринимателя занимает и
юмор — своеобразный тест на живость и гибкость ума.
Здесь мы подходим к очередному вопросу: как же строится
менеджмент, как работает его сложный механизм? Иными словами:
как осуществляется управление предприятием в условиях рынка?
§2. ЗАГЛЯНЕМ ВОВНУТРЬ
Когда мы хотим разобраться в работе какого-либо сложного
механизма, первое, что надо узнать, — для чего этот механизм пред-
назначен. Представим себе, что нам в руки попал некий предмет:
небольшая плоская коробочка, с одной стороны которой под стек-
лом нанесены через равные интервалы деления. Имеются две под-
вижные стрелки — большая и маленькая. Мы теряемся в догадках.
Что это? Устройство для вычислений? Термометр? Силомер или
шагомер? Не зная предназначения найденного предмета, мы не
можем и правильно с ним обращаться. Что делать? Можно, конечно,
попытаться найти смысл, так сказать, опытным путем: скажем,
нагреть предмет или сильно на него надавить (этот метод воспет И.
А. Крыловым в басне "Мартышка и очки"). Последствия такого
"изучения" нетрудно предугадать. Но стоит узнать, что наш предмет
— часы — прибор, служащий для определения времени, как все
становится на свои места. Теперь понятно, для чего деления на
циферблате, стрелки, как пользоваться прибором.
Ключом к познанию "устройства" управления является по-
нимание того, что оно служит для получения определенного ко-
нечного результата, для достижения того, что мы называем целью.
Можно сказать, что управление есть механизм для достижения цели.
Не роскошь ли, однако, такой механизм? Нельзя ли обойтись без
него? Не придет ли предприятие, скажем, к выпуску новой продук-
ции, к технической реконструкции, выполнению договорных обя-
зательств, к другим результатам-целям само по себе, без управле-
ния?
Не ждите категорического отрицательного ответа. Может
быть, и придет. Но дорога будет дальней и разорительной. Ибо, как
гласит печальный управленческий юмор, предоставленные сами
себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к... худшему.
Управление призвано не просто вести к цели, но делать это наи-
лучшим в данных обстоятельствах образом. Например, целью лю-
бого предприятия является повышение качества производимых
товаров или услуг. Причем лучшее качество должно достигаться
наиболее быстрым и дешевым путем. Это дело управления. Так и
говорят — "управление качеством продукции".
Как же управление помогает руководителю достичь завет-
ной цели?
Для того чтобы вести предприятие к требуемому результату
по наилучшей кратчайшей дороге, механизм управления должен
содержать определенные части. С помощью чего, например, про-
исходит управление автомобилем? Руль, переключатель скоростей,
тормоза — вот элементы механизма управления. Каждый элемент
делает свое дело, а вместе — ведут автомашину к цели.
Механизм управления предприятием также имеет разные
части. Сегодня на предприятиях существуют три основные струк-
туры управления: линейная, функциональная и целевая.
Линейное управление работает по линии прямого подчинения
сверху донизу. Через него руководители доводят до каждого
исполнителя свои распоряжения, осуществляют контроль за их
выполнением. Линейное руководство обеспечивает единство уп-
равления предприятием от директора до рабочего места, согласо-
ванность действий администрации и исполнителей. При таком уп-
равлении руководителям — директору, его заместителям, началь-
никам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам —
предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.
Однако линейного руководства недостаточно для управления
весьма сложным производством, которое требует высококва-
лифицированного решения множества специальных задач:
экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и
т.д. Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения со-
ответствующих им функций организуется функциональное управление,
которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного
конструктора, главного технолога, планово-экономический,
материально-технического снабжения и др.
Линейное и функциональное управления представлены на
предприятии штатными руководителями и соответствующими под-
разделениями и работают в тесном взаимодействии. Типичная схема
организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и
бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они
— его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются
его властью для ведения своей работы. Между функциональными
подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и
бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает
возможность проводить на предприятии единую политику по
специальным вопросам: экономическим, техническим, технологическим
и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один
серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного
руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем,
не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о
необходимых ресурсах, а главное — контролируемых показателей,
свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное
управления остаются как бы без компаса и карты:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
плановой экономике директор даже самого крупного предприятия к
ресурсам не допускался. Получаемые им деньги и другие мате-
риальные ценности были уже заранее, без его участия, расписаны
"сверху" по графам, лимитам и фондам. Попытки перейти из од-
ной графы в другую жестко карались. Рыночная экономика делает
менеджера-директора, так же как и частного предпринимателя-ин-
дивидуала, полным хозяином своих ресурсов. Но как ими распоря-
жаться? Как лучше потратить деньги, использовать оборудование,
раскроить материал или ткань? Обо всем этом будет рассказано.
Следующая отличительная черта менеджера— способность к
новациям. Менеджер — новатор по природе, ведь рынок — это
прежде всего новшества: без новых товаров и новых услуг на него
просто не. пробиться. Вместо пресловутого "чувства нового", ко-
торое мы столь старательно и безуспешно воспитывали много лет
(на деле же пришли ко всеобщему признанию, что "инициатива
наказуема"), менеджеров следует обучать конкретным приемам и
формам научно-технического прогресса, поощрять смелую изоб-
ретательскую мысль, деловую сметку, трезвый расчет.
С новациями связаны и такие не поощрявшиеся ранее каче-
ства руководителя-хозяйственника, как способность к прогнозу и
риску. Риск всегда находился у нас под подозрением. В жесткой
плановой системе он рассматривался как попытка уклониться от
руководящих предначертаний. Сейчас без риска не сможет работать
ни один менеджер. Риск становится воистину "благородным делом".
И этому делу также необходимо учиться.
Овладение профессией менеджера предполагает также сле-
дование ряду правил "нужного тона ", начиная с одежды и внеш-
него вида и кончая стилем и методами работы с людьми.
Не последнее место в жизни предпринимателя занимает и
юмор — своеобразный тест на живость и гибкость ума.
Здесь мы подходим к очередному вопросу: как же строится
менеджмент, как работает его сложный механизм? Иными словами:
как осуществляется управление предприятием в условиях рынка?
§2. ЗАГЛЯНЕМ ВОВНУТРЬ
Когда мы хотим разобраться в работе какого-либо сложного
механизма, первое, что надо узнать, — для чего этот механизм пред-
назначен. Представим себе, что нам в руки попал некий предмет:
небольшая плоская коробочка, с одной стороны которой под стек-
лом нанесены через равные интервалы деления. Имеются две под-
вижные стрелки — большая и маленькая. Мы теряемся в догадках.
Что это? Устройство для вычислений? Термометр? Силомер или
шагомер? Не зная предназначения найденного предмета, мы не
можем и правильно с ним обращаться. Что делать? Можно, конечно,
попытаться найти смысл, так сказать, опытным путем: скажем,
нагреть предмет или сильно на него надавить (этот метод воспет И.
А. Крыловым в басне "Мартышка и очки"). Последствия такого
"изучения" нетрудно предугадать. Но стоит узнать, что наш предмет
— часы — прибор, служащий для определения времени, как все
становится на свои места. Теперь понятно, для чего деления на
циферблате, стрелки, как пользоваться прибором.
Ключом к познанию "устройства" управления является по-
нимание того, что оно служит для получения определенного ко-
нечного результата, для достижения того, что мы называем целью.
Можно сказать, что управление есть механизм для достижения цели.
Не роскошь ли, однако, такой механизм? Нельзя ли обойтись без
него? Не придет ли предприятие, скажем, к выпуску новой продук-
ции, к технической реконструкции, выполнению договорных обя-
зательств, к другим результатам-целям само по себе, без управле-
ния?
Не ждите категорического отрицательного ответа. Может
быть, и придет. Но дорога будет дальней и разорительной. Ибо, как
гласит печальный управленческий юмор, предоставленные сами
себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к... худшему.
Управление призвано не просто вести к цели, но делать это наи-
лучшим в данных обстоятельствах образом. Например, целью лю-
бого предприятия является повышение качества производимых
товаров или услуг. Причем лучшее качество должно достигаться
наиболее быстрым и дешевым путем. Это дело управления. Так и
говорят — "управление качеством продукции".
Как же управление помогает руководителю достичь завет-
ной цели?
Для того чтобы вести предприятие к требуемому результату
по наилучшей кратчайшей дороге, механизм управления должен
содержать определенные части. С помощью чего, например, про-
исходит управление автомобилем? Руль, переключатель скоростей,
тормоза — вот элементы механизма управления. Каждый элемент
делает свое дело, а вместе — ведут автомашину к цели.
Механизм управления предприятием также имеет разные
части. Сегодня на предприятиях существуют три основные струк-
туры управления: линейная, функциональная и целевая.
Линейное управление работает по линии прямого подчинения
сверху донизу. Через него руководители доводят до каждого
исполнителя свои распоряжения, осуществляют контроль за их
выполнением. Линейное руководство обеспечивает единство уп-
равления предприятием от директора до рабочего места, согласо-
ванность действий администрации и исполнителей. При таком уп-
равлении руководителям — директору, его заместителям, началь-
никам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам —
предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.
Однако линейного руководства недостаточно для управления
весьма сложным производством, которое требует высококва-
лифицированного решения множества специальных задач:
экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и
т.д. Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения со-
ответствующих им функций организуется функциональное управление,
которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного
конструктора, главного технолога, планово-экономический,
материально-технического снабжения и др.
Линейное и функциональное управления представлены на
предприятии штатными руководителями и соответствующими под-
разделениями и работают в тесном взаимодействии. Типичная схема
организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и
бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они
— его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются
его властью для ведения своей работы. Между функциональными
подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и
бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает
возможность проводить на предприятии единую политику по
специальным вопросам: экономическим, техническим, технологическим
и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один
серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного
руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем,
не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о
необходимых ресурсах, а главное — контролируемых показателей,
свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное
управления остаются как бы без компаса и карты:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56