В результате этой
большой аналитической работы было выделено восемь главных
признаков, которые делают предприятие самым лучшим.
Вот эти признаки.
Первый: "лицом к потребителю". Это ключевое качество.
•'Другие компании об этом говорят, образцовые делают это". Что же
это означает? Вот как об этом говорят авторы. "Производят ли они
металлоизделия, жарят ли котлеты или сдают комнаты, практически все
успешно работающие компании, по-видимому, фактически считают себя
предприятиями обслуживания. Потребитель для них — это царь и бог.
Ему не пытаются всучить продукцию, произведенную по неотработанной
технологии или покрытую ненужной позолотой. Он — получатель
надежной долговечной продукции или же услуг, оказываемых
безотлагательно".
Центральная фигура здесь — агент по сбыту. Об их самоот-
верженности ходят легенды. В одной из компаний ("Фрито — Лэй",
производящей картофельные хлопья) сбытом занято 10 тысяч агентов из
25 тысяч работников предприятия.
Компания ИБМ набирает из числа агентов по сбыту специ-
альных помощников управляющего фирмой. Их главная задача — в
течение суток отреагировать на любую жалобу, принять самые
чрезвычайные меры, вплоть до доставки нужного специалиста или
техники по воздуху из любой точки земного шара.
В некоторых фирмах (например, "Дисней") из персонала создают
так называемую труппу, которая работает с публикой "на сцене".
Публика именуется "гостями". Проводится необходимое обучение
персонала и репетиции. Обслуживание рассматривается как целое
представление — шоу. Отрабатываются формы поведения на все
возможные варианты обстановки. Главное — гости должны получить
удовольствие.
Руководители фирм наносят регулярные визиты к основным
клиентам. Принято, что все руководители периодически выполняют
обязанности агентов по сбыту, вступая в непосредственный контакт с
потребителем. Отказ заказчика от услуг фирмы рассматривается как
чрезвычайное событие.
В лучших фирмах существует культ качества, доходящий до
одержимости. Срыв качества влечет за собой экономические санкции
всему персоналу компании. В интересах качества фирма готова
нести огромные расходы, материальные потери, но зато она
может потом с гордостью заявить: "Моими товарами торгуют мои
товары".
• В истории американского бизнеса нередки случаи, когда
основные идеи и даже сами прототипы товаров фирмы брали у
своих клиентов. Так было, например, со знаменитыми джинсами
"Леви Страус". Стальные заклепки для них предложил один из кли-
ентов фирмы. Покупателям принадлежит и идея использования
клейкой декоративной ленты для внешней отделки автомобилей, на
которой потом были заработаны миллионы, а также упаковочной
липкой ленты "Скотч".
Вторая отличительная черта образцовых компаний названа
"производительность — от человека". Она предусматривает де-
мократический стиль управления, уважение руководителей к своему
персоналу, веру в способности работников. Вот замечательные
рекомендации на этот счет: "Обращайтесь с людьми как со
взрослыми. Относитесь к ним, как к партнерам: уважайте их досто-
инство, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капи-
таловложения и не на автоматику — как на главный источник роста
производительности".
Практически эти принципы реализуются в том, что все ра-
ботники имеют право на информацию о делах предприятия и на
участие в этих делах. Им гарантируется определенный социально-
экономический статус (типа японской системы "пожизненного най-
ма"). Работники обращаются друг к другу по имени, независимо от
занимаемого положения (в телефонном справочнике компании
алфавит сделан не по фамилиям, а по именам). Помещения дела-
ются открытыми, с прозрачными перегородками, без отдельных
кабинетов. Руководители приучают себя не только терпеливо, но и с
интересом выслушивать подчиненных.
Вот потрясающий пример единения персонала, резко кон-
трастирующий со сложившимися у нас представлениями о "зверином
оскале капитализма": во время промышленного спада семидесятых
годов, чтобы избежать увольнения части работников, служащие
компании "Хьюлет — Паккард", включая высших руководителей
фирмы, решили сократить свою зарплату на 20% (сократив,
правда, соответственно и рабочее время). Интересен и такой, ос-
нованный на доверии, прием активизации персонала указанной
фирмы. Работники получают открытый доступ на склад с элект-
ронными элементами, используемыми для производства. При этом
поощряется использование этих деталей в личных целях для до-
машнего творчества. Фирма рассчитывает, что активная изобрета-
тельская самодеятельность послужи? хорошим импульсом для раз-
вития новаторства и на производстве, повысит компетентность
работников, их творческий потенциал.
Показателем доверия к персоналу и демократичности отно-
шений служит и доска почета фирмы ИБМ в Нью-Йорке, на которую
помещены все до одного служащие компании. В подобной атмосфере
неизбежно возникает и высокая требовательность к качеству работы
каждого члена коллектива, причем, в отличие от традиционных
предприятий, центр этой требовательности перемещается от
начальников к рядовым членам коллектива: все на равных требуют
друг от друга хорошей работы.
Третий признак лучших компаний — "пристрастие к дей-
ствию". Суть этого признака в том, что здесь ставят "действие выше
планирования, дело — выше размышлений, конкретное — выше
абстрактного". Эти требования направлены против бюрократизма,
канцелярщины, имитации деятельности. Бюрократические, чисто
административные методы руководства оказываются бессильными
при проявлении нестандартных, уникальных ситуаций, столь ха-
рактерных для современного динамичного производства. Большое
значение приобретают временные рабочие группы, создаваемые для
оперативного, неформального решения творческих задач. Размер этих
групп невелик (в среднем 7 человек). В них не гнушаются входить
руководители и специалисты высокого уровня. Создаются такие
группы быстро (крупнейшая авиастроительная компания "Боинг"
создает подобные подразделения за две недели) и существуют, как
правило, недолго — не более полугода. Состав групп подбирается на
добровольной неформальной основе, действует без каких-либо
инструкций, при минимуме документации.
Особое значение придается столь нелюбимым бюрократами
смелым экспериментам. Например, гостиничная фирма "Холи-дей
иннз" имеет двести экспериментальных отелей, где испытываются
новые цены, номера для постояльцев и новые ресторанные меню.
Фирма "Макдональд" постоянно экспериментирует с раз-
8 Зак. №350
новидностями кафе-закусочных, меню, ценами, видами блюд. При
этом принято не увлекаться детальными теоретическими разработ-
ками, а смело идти на ощупь, шаг за шагом, все время оценивая
последствия каждого из них.
Отчетность в лучших компаниях сокращена до минимума.
Крупная фирма может удовлетворяться в ежедневном отчете своих
отделений всего двумя показателями: количеством отгруженной
продукции и приблизительной оценкой прибыли.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
большой аналитической работы было выделено восемь главных
признаков, которые делают предприятие самым лучшим.
Вот эти признаки.
Первый: "лицом к потребителю". Это ключевое качество.
•'Другие компании об этом говорят, образцовые делают это". Что же
это означает? Вот как об этом говорят авторы. "Производят ли они
металлоизделия, жарят ли котлеты или сдают комнаты, практически все
успешно работающие компании, по-видимому, фактически считают себя
предприятиями обслуживания. Потребитель для них — это царь и бог.
Ему не пытаются всучить продукцию, произведенную по неотработанной
технологии или покрытую ненужной позолотой. Он — получатель
надежной долговечной продукции или же услуг, оказываемых
безотлагательно".
Центральная фигура здесь — агент по сбыту. Об их самоот-
верженности ходят легенды. В одной из компаний ("Фрито — Лэй",
производящей картофельные хлопья) сбытом занято 10 тысяч агентов из
25 тысяч работников предприятия.
Компания ИБМ набирает из числа агентов по сбыту специ-
альных помощников управляющего фирмой. Их главная задача — в
течение суток отреагировать на любую жалобу, принять самые
чрезвычайные меры, вплоть до доставки нужного специалиста или
техники по воздуху из любой точки земного шара.
В некоторых фирмах (например, "Дисней") из персонала создают
так называемую труппу, которая работает с публикой "на сцене".
Публика именуется "гостями". Проводится необходимое обучение
персонала и репетиции. Обслуживание рассматривается как целое
представление — шоу. Отрабатываются формы поведения на все
возможные варианты обстановки. Главное — гости должны получить
удовольствие.
Руководители фирм наносят регулярные визиты к основным
клиентам. Принято, что все руководители периодически выполняют
обязанности агентов по сбыту, вступая в непосредственный контакт с
потребителем. Отказ заказчика от услуг фирмы рассматривается как
чрезвычайное событие.
В лучших фирмах существует культ качества, доходящий до
одержимости. Срыв качества влечет за собой экономические санкции
всему персоналу компании. В интересах качества фирма готова
нести огромные расходы, материальные потери, но зато она
может потом с гордостью заявить: "Моими товарами торгуют мои
товары".
• В истории американского бизнеса нередки случаи, когда
основные идеи и даже сами прототипы товаров фирмы брали у
своих клиентов. Так было, например, со знаменитыми джинсами
"Леви Страус". Стальные заклепки для них предложил один из кли-
ентов фирмы. Покупателям принадлежит и идея использования
клейкой декоративной ленты для внешней отделки автомобилей, на
которой потом были заработаны миллионы, а также упаковочной
липкой ленты "Скотч".
Вторая отличительная черта образцовых компаний названа
"производительность — от человека". Она предусматривает де-
мократический стиль управления, уважение руководителей к своему
персоналу, веру в способности работников. Вот замечательные
рекомендации на этот счет: "Обращайтесь с людьми как со
взрослыми. Относитесь к ним, как к партнерам: уважайте их досто-
инство, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капи-
таловложения и не на автоматику — как на главный источник роста
производительности".
Практически эти принципы реализуются в том, что все ра-
ботники имеют право на информацию о делах предприятия и на
участие в этих делах. Им гарантируется определенный социально-
экономический статус (типа японской системы "пожизненного най-
ма"). Работники обращаются друг к другу по имени, независимо от
занимаемого положения (в телефонном справочнике компании
алфавит сделан не по фамилиям, а по именам). Помещения дела-
ются открытыми, с прозрачными перегородками, без отдельных
кабинетов. Руководители приучают себя не только терпеливо, но и с
интересом выслушивать подчиненных.
Вот потрясающий пример единения персонала, резко кон-
трастирующий со сложившимися у нас представлениями о "зверином
оскале капитализма": во время промышленного спада семидесятых
годов, чтобы избежать увольнения части работников, служащие
компании "Хьюлет — Паккард", включая высших руководителей
фирмы, решили сократить свою зарплату на 20% (сократив,
правда, соответственно и рабочее время). Интересен и такой, ос-
нованный на доверии, прием активизации персонала указанной
фирмы. Работники получают открытый доступ на склад с элект-
ронными элементами, используемыми для производства. При этом
поощряется использование этих деталей в личных целях для до-
машнего творчества. Фирма рассчитывает, что активная изобрета-
тельская самодеятельность послужи? хорошим импульсом для раз-
вития новаторства и на производстве, повысит компетентность
работников, их творческий потенциал.
Показателем доверия к персоналу и демократичности отно-
шений служит и доска почета фирмы ИБМ в Нью-Йорке, на которую
помещены все до одного служащие компании. В подобной атмосфере
неизбежно возникает и высокая требовательность к качеству работы
каждого члена коллектива, причем, в отличие от традиционных
предприятий, центр этой требовательности перемещается от
начальников к рядовым членам коллектива: все на равных требуют
друг от друга хорошей работы.
Третий признак лучших компаний — "пристрастие к дей-
ствию". Суть этого признака в том, что здесь ставят "действие выше
планирования, дело — выше размышлений, конкретное — выше
абстрактного". Эти требования направлены против бюрократизма,
канцелярщины, имитации деятельности. Бюрократические, чисто
административные методы руководства оказываются бессильными
при проявлении нестандартных, уникальных ситуаций, столь ха-
рактерных для современного динамичного производства. Большое
значение приобретают временные рабочие группы, создаваемые для
оперативного, неформального решения творческих задач. Размер этих
групп невелик (в среднем 7 человек). В них не гнушаются входить
руководители и специалисты высокого уровня. Создаются такие
группы быстро (крупнейшая авиастроительная компания "Боинг"
создает подобные подразделения за две недели) и существуют, как
правило, недолго — не более полугода. Состав групп подбирается на
добровольной неформальной основе, действует без каких-либо
инструкций, при минимуме документации.
Особое значение придается столь нелюбимым бюрократами
смелым экспериментам. Например, гостиничная фирма "Холи-дей
иннз" имеет двести экспериментальных отелей, где испытываются
новые цены, номера для постояльцев и новые ресторанные меню.
Фирма "Макдональд" постоянно экспериментирует с раз-
8 Зак. №350
новидностями кафе-закусочных, меню, ценами, видами блюд. При
этом принято не увлекаться детальными теоретическими разработ-
ками, а смело идти на ощупь, шаг за шагом, все время оценивая
последствия каждого из них.
Отчетность в лучших компаниях сокращена до минимума.
Крупная фирма может удовлетворяться в ежедневном отчете своих
отделений всего двумя показателями: количеством отгруженной
продукции и приблизительной оценкой прибыли.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56