Однако самая важная характеристика несменяемого помощника министра - это
его несменяемость. Он надеется сделать карьеру, а потом получать пенсию.
Рассказывают, что один крысолов (теперь он уже уполномоченный по борьбе с
грызунами), прежде чем уйти с очищенного им от крыс склада, всегда
отпускал на волю парочку этих животных. Он вовсе не стремился истребить
всех крыс. Он предпочитал вести против них продолжительную кампанию, не
забывая о том, что в случае окончательной победы он останется безработным.
По этой самой причине создать
Министерство-по-искоренению-чего-бы-то-ни-было - это значит создать
гарантии сохранения этого самого "чего бы то ни было". Ни одна группировка
не может существовать без противостоящей ей группировки, а поэтому борцы с
порнографией нуждаются в торговцах порнопродукцией - точно так же, как
полицейские нуждаются в преступниках. Если же появится серьезная угроза
исчезновения того или иного зла, то ведь любое зло можно возродить - так
всегда и поступают, для этого нужно лишь по-новому определить то, с чем
следует бороться. Люди, чьи карьеры оказались под угрозой, проявляют
чудеса изобретательности.
До сих пор речь шла о том, как руководящее учреждение осуществляет
контроль и сколько канцелярской работы это за собой влечет. Но объем
работы определяется и третьим фактором - традиционным вниманием к вещам и
невниманием ко времени. Руководящие учреждения издавна были поглощены
заботами об оборудовании, машинах, товарах и всевозможных орудиях труда.
Такой подход сформировался в те времена, когда заработная плата была
низкой, а средства труда - сравнительно дорогими. Вещи хороши тем, что они
могут фигурировать в балансовом отчете в графе "кредит", они как-никак
имущество, хоть и подверженное изнашиванию. Люди же, как постоянная статья
расхода, появляются исключительно в графе "дебет". А потому сверхзадачу мы
видим в том, чтобы проводить инвентаризацию и выявлять случаи кражи
конвертов и копировальной бумаги. Страсть к инвентаризации сыграла очень
важную роль в истории британских больниц, этих странных учреждений, в
жизни которых столь причудливо сочетаются черты монастырского и армейского
быта. Есть что-то монастырское в представлении о сестрах-хозяйках и вообще
медицинских сестрах как о совершеннейших идеалистках, которым, в общем-то,
можно не платить и считать, что их время ничего не стоит. Из армейского же
обихода пришла чисто казарменная страсть составлять всевозможные описи и
ревизовать запасы. Поэтому еще не так давно никому и в голову не приходило
определить стоимость рабочего времени медицинских сестер - и оно слишком
часто уходило на пересчитывание простынь и наволочек. Новейшим открытием в
больничной практике можно считать выяснение того факта, что время,
затрачиваемое медицинскими сестрами на инвентаризацию, стоит дороже, чем
пропавший ночной горшок.
Таковы наиболее очевидные причины накладности наших накладных расходов.
Теперь напрашивается вопрос: как помочь делу? Едва ли существует некий
универсальный рецепт, но взятый из жизни пример сокращения накладных
расходов может по крайней мере показать, что какое-то средство борьбы уже
найдено. История, которая сейчас будет рассказана, касается ведения дел в
одной фирме, владеющей сетью розничных магазинов, где продается в основном
одежда. Наш рассказ начинается с того момента, когда председатель
правления этой фирмы забрел в принадлежащий ей магазинчик в небольшом
провинциальном городке. Случилось это в субботу, уже к концу рабочего дня,
и председателю правления далеко не сразу удалось привлечь к себе внимание
сотрудников магазина. Это была та самая ситуация, когда все сбиваются с
ног, стараясь лучше организовать работу, но ни у кого нет времени на
клиента. Наконец председатель представился и тем самым прервал всю эту
деятельность. Затем он, естественно, спросил: "Чем вы все заняты?" Ему тут
же ответили, что сотрудники занимаются инвентарными карточками. "И что вы
с ними делаете?" - спросил председатель. "Мы их заполняем", - ответил ему
кто-то с легким раздражением. "А зачем?" - не унимался председатель. "А
что с ними еще можно делать? - удивились сотрудники. - Инвентарные
карточки затем и существуют, чтобы их заполнять". "Покажите-ка", -
попросил председатель правления, и ему дали одну карточку. Внимательно ее
изучив, он так и не сумел понять, какая от нее может быть польза. Этот
случай дал начало совершенно новому направлению мысли. Если этот кусочек
бумаги бесполезен, то сколько же еще кусочков бумаги могут оказаться столь
же бесполезными? Сколько такого мусора циркулирует в фирме и во что это
обходится с точки зрения времени и сил? Было проведено исследование, в
результате которого годовой оборот таких кусочков бумаги уменьшился на
двадцать миллионов единиц.
Это резкое сокращение накладных расходов было проведено на основе трех
принципов, которые любому бизнесмену нелишне было бы запомнить. Первый
принцип: доверяйте периферийному менеджеру. Пусть администраторы из
руководящего учреждения не стараются держать его в узде. Если он
некомпетентен, его следует уволить. Но если он способен быть менеджером,
то ему нужно доверять. Не докучайте ему запросами. Не заваливайте его
рабочий стол письмами, полными указаний и упреков. Если вы совершите такую
ошибку, то на столах руководящего учреждения вырастут в десять раз большие
завалы и директор-распорядитель окажется придавленным к своему столу весом
полученной корреспонденции. Такой руководитель, жертва им же заведенных
порядков, лишен возможности знать, что происходит в его организации. В
лучшем случае он успевает, прежде чем наступит вечер и ему пора будет
уходить домой, разобрать содержимое папки для входящих бумаг, то есть
сделать то, с чего должен лишь начаться его рабочий день. Быть может,
самое примечательное в истории о фирме, ведущей розничную торговлю, - это
тот факт, что председатель правления выкроил время и посетил в субботу
после полудня реальный магазин. Если бы он посвящал все свое внимание лишь
глобальным вопросам, ему никогда не довелось бы увидеть инвентарную
карточку. Своим успехом в данном случае он обязан тому, что нашел время
осмотреться.
Второй принцип: доверяйте девушкам, стоящим за прилавком. До событий, о
которых мы рассказали, в той фирме было принято выписывать счета для
внутреннего учета. Прежде чем что бы то ни было продать,
девушка-продавщица должна была заполнить специальную форму, добиться,
чтобы на этой форме появились подпись контролера и инициалы помощника
заведующего, отправить копию руководству фирмы и, прихватив оригинал, идти
на склад (потенциальный клиент в это время уже сидел у себя дома и пил
чай). Всю эту процедуру решено было упростить. Отныне продавщица, у
которой кончился какой-нибудь товар, могла пойти на склад, взять то, что
ей нужно, донести до прилавка и продать. Естественно, было высказано
опасение, что продавщица в таких случаях может украсть товар.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151