Он любит меня, ждет, сюда
приезжал, в зону, когда я выйду, мы поженимся...>
И это говорит человек, которому любовь принесла не-
выносимые страдания, который пошел на убийство. И
снова любит. Разве это не загадка?>
Что и говорить, умеют некоторые <грузить> других
людей проблемами. И так изысканно это у них получа-
ется, что ни забыть нам, ни заснуть потом уже -
никак,
1994 год... Ноябрь... Интервьюер украинского теле-
видения спрашивает у прохожего киевлянина, что тот
думает по поводу очередного падения жизненного уров-
ня народа в связи с начатым президентом страны
Л.Д. Кучмой новым вариантом экономической реформы.
<Спуск - это место подъема>, - с улыбкой, напомина-
ющей Джокондову, ответил молодой горожанин.
Вообще-то на замысловатых высказываниях стоило
бы остановиться. Над ними не властны ни новые вре-
мена, ни новые люди. Это всё - проблемы, которыми
отныне метится наша жизнь. И дава-йте начистоту: если
есть где-нибудь прогресс, то он давно уже сам пробле-
ма, ибо нельзя не иметь того, чего не хотеть мы не
можем, и невозможно иметь то, что хотеть нельзя.
Итак, немножко замысловатостей:
Умному достаточно.
У Англии нет друзей, у Англии есть интересы.
Если у женщины ничего не болит, это значит, что
у нее болит голова.
<Смерть страшна, тяжела тому, кто, хорошо из-
вестный всем, сам до смерти не знал себя> (Сенека).
<Все считали его способным стать императором,
пока он им не стал> (Тацит).
<Кто сморкается с большим усилием, досморкается
до крови> (Соломон Мудрый).
<Он оставался прежним, но прежнее ему уже не
шло> (Цицерон).
Посуде с трещиной нет износу.
<Трагедия человека начинается лишь с момента
Прозрения> (Альбер Камю).
R Метод опроблемливания демонстрируют и класси-
ческие арабские сказки.
Жил в старину злой и жестокий царь Шахрияр.
:- .:.я-- %.:>"i
tt7 ЯЯЯ
МО 341
333 334
339
.прг-льшмю-мм
ftUwOO № 25
ft\MO № 25
-"Опробдймпимяи>
Каждый день он брал. себе в жены очередную прелест-
ную девушку, а наутро убивал ее. Дошел черед до
красавицы Шехерезады. Заметив ночью, что царь не
спит, Шехерезада стала рассказывать ему сказку. Когда
же наступило утро, она остановилась на самом интерес-
ном месте. Повелителю же так понравилось то, что ему
рассказывалось, что он отложил неминуемую казнь
Шехерезады на следующее утро. Но и девушка не упус-
тила свой случай. Ее истории были бесконечны, и зани-
мательность их была неубывающей. После второй ночи
была третья, четвертая, тысячная. И вот пришла тысяча
первая ночь, и Шехерезада окончила последний рас-
сказ...
- Ты истощила свою выдумку, - сказал Шахрияр,
ворочаясь от бессонницы и злобы. - Прояви же муд-
рость. Я подарю тебе жизнь, если ты угадаешь, что я с
тобой сделаю: казню или помилую?!
- О всемогущий государь! - молвила красави-
ца. - Милость твоя беспредельна, ты велишь меня
казнить.
<Она угадала, - подумал царь... И тут он понял, что
его обвели. - ...Она угадала и, значит, я должен пода-
рить ей жизнь. Но подарить ей жизнь - значит поми-
ловать. Но <помилование> она не назвала и, следова-
тельно, не угадала. А раз не угадала, то - по усло-
вию - ее надо казнить. Так как же быть? О, великий
Аллах!>
...Наступила следующая ночь. И снова в опочиваль-
не властелина скрестили шпаги жизнь и смерть.
- Чего только не бывает! - начал царь.. - Ты
мудрая женщина, я отдам тебе все свои сокровища, если
скажешь, чего в жизни все-таки не бывает?!
- Нет и не будет, о великий царь, в мире людей
богаче тебя, - молвила Шехерезада.
<А ведь это правда... - подумал Шахрияр. - Но
тогда я должен отдать ей все богатство... Она станет
богаче меня... Значит, она все же солгала, и отдавать
богатство не надо. Но тогда... О, Аллах!>
И цари бывают в смятении. Впервые самый могу-
щественный на Земле человек узнал, что есть в мире
вещи, недоступные его разуму и неподвластные его
силе.
Если это знание, а знание, как принято думать,
должно помогать в жизни, то зачем такое знание, если
от него голова идет кругом, разум раздваивается и уте-
шению нет места?!
Породив проблемы, человечество обрело
бессмертие. Ведь нельзя же умереть, не ре-
шив их! А можно ли решить то, что решать-
ся не может и не хочет? И как быть, если с
<проблемностью> интересно, но именно с
ней-то и беда? Кто ответит?.. И есть ли от-
вет?!.
.-
340
"-.- ..?
346 347
..
341
rUmO<\W. ,n(lf0лfJMMftMQt) M, 26
_0тх{аьггоя дороги,>
Метод
<Открытой
дороги>
Лучше спорить о том, куда и как дви-
гаться дальше, чем не спорить, когда тебе
затыкают рот.
Рассматривая обычную тактику по схеме конфлик-
та выбора: <Берите или не берите>, которая более чем
банальна и очень даже всем нам привычна, особенно в
сфере торговли, авторы книги <Путь к согласию, или
Переговоры без поражения> Роджер Фишер и Уильям
Юри дают в качестве полезного совета для условий
переговорно-контактных ситуаций такую (не лишенную
применительней ценности!) аналитику.
Нет ничего предосудительного в том, чтобы поста-
вить другую сторону перед твердым выбором. В дей-
ствительности - что есть, то есть - большая часть
американского бизнеса осуществляется в рамках жест-
кого <либо да, либо нет>. Если вы приходите в супер-
маркет и видите, что банка бобов стоит 59 центов, вы
и не пытаетесь обговорить это с менеджером рынка.
Фиксированная позиция одной стороны - это эффек-
тивный метод осуществления бизнеса. Но это не пере-
говоры. Это не взаимоактивный процесс принятия реше-
ний.
Хотя нет ничего плохого и в том, что после длитель-
ных переговоров вы намеренно закончите их фразой:
<Берите или не берите>. Пожалуй, только сформулиро-
вать ее надо повежливей. Но это - простейшая акси-
ома в практике ведения переговоров.
."....-................ ........:. . ,..... .. ....... ........ .........
341 342 343 344 345 346 347 348 349
Однако есть и посложнее. В качестве альтернативы
стандартной и привычно рядовой позиции <берите или
не берите> стоит попробовать принять к рассмотре-
нию - может быть, не сразу очевидную, но если поис-
кать, всегда находимую в готовности - всегда сначала
просто проигнорировать ее. Продолжайте говорить, буд-
то этого предложения вы и не слышали, или поменяйте
тему разговора, предложив, на усмотрение вашей фан-
тазии, другое решение. Если вы решили все же поднять
вопрос о навязываемой вам противоположной стороной
тактике <берите или не берите> и попируэтничать на
льду этой темы, то дайте другой стороне понять, что
они, а не вы, потеряют при отсутствии соглашения,
снимающего жесткость категорической неуступчивости
с формул общения. Помогите им найти способ <спасти
лицо>. Например, можно так изменить обстоятельства,
что они вполне смогут обеспечить достойную лазейку,
чтобы выбраться из сложившейся ситуации.
В качестве пробного хода: после того как ответ-
ственное лицо от совета директоров заявит о своем
последнем (так они недальновидно лишают приспосо-
бительной гибкости свои возможности!) предложении,
представитель профсоюзов может ответить: <Один дол-
лар шестьдесят девять центов надбавки было вашим
последним предложением перед тем, как мы условились
о совместных усилиях по повышению производитель-
ности труда на нашей фирме>.
Твердые позиции могут быть прочными, но
moAbko при условии, что они способны на мягЬсть.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109
приезжал, в зону, когда я выйду, мы поженимся...>
И это говорит человек, которому любовь принесла не-
выносимые страдания, который пошел на убийство. И
снова любит. Разве это не загадка?>
Что и говорить, умеют некоторые <грузить> других
людей проблемами. И так изысканно это у них получа-
ется, что ни забыть нам, ни заснуть потом уже -
никак,
1994 год... Ноябрь... Интервьюер украинского теле-
видения спрашивает у прохожего киевлянина, что тот
думает по поводу очередного падения жизненного уров-
ня народа в связи с начатым президентом страны
Л.Д. Кучмой новым вариантом экономической реформы.
<Спуск - это место подъема>, - с улыбкой, напомина-
ющей Джокондову, ответил молодой горожанин.
Вообще-то на замысловатых высказываниях стоило
бы остановиться. Над ними не властны ни новые вре-
мена, ни новые люди. Это всё - проблемы, которыми
отныне метится наша жизнь. И дава-йте начистоту: если
есть где-нибудь прогресс, то он давно уже сам пробле-
ма, ибо нельзя не иметь того, чего не хотеть мы не
можем, и невозможно иметь то, что хотеть нельзя.
Итак, немножко замысловатостей:
Умному достаточно.
У Англии нет друзей, у Англии есть интересы.
Если у женщины ничего не болит, это значит, что
у нее болит голова.
<Смерть страшна, тяжела тому, кто, хорошо из-
вестный всем, сам до смерти не знал себя> (Сенека).
<Все считали его способным стать императором,
пока он им не стал> (Тацит).
<Кто сморкается с большим усилием, досморкается
до крови> (Соломон Мудрый).
<Он оставался прежним, но прежнее ему уже не
шло> (Цицерон).
Посуде с трещиной нет износу.
<Трагедия человека начинается лишь с момента
Прозрения> (Альбер Камю).
R Метод опроблемливания демонстрируют и класси-
ческие арабские сказки.
Жил в старину злой и жестокий царь Шахрияр.
:- .:.я-- %.:>"i
tt7 ЯЯЯ
МО 341
333 334
339
.прг-льшмю-мм
ftUwOO № 25
ft\MO № 25
-"Опробдймпимяи>
Каждый день он брал. себе в жены очередную прелест-
ную девушку, а наутро убивал ее. Дошел черед до
красавицы Шехерезады. Заметив ночью, что царь не
спит, Шехерезада стала рассказывать ему сказку. Когда
же наступило утро, она остановилась на самом интерес-
ном месте. Повелителю же так понравилось то, что ему
рассказывалось, что он отложил неминуемую казнь
Шехерезады на следующее утро. Но и девушка не упус-
тила свой случай. Ее истории были бесконечны, и зани-
мательность их была неубывающей. После второй ночи
была третья, четвертая, тысячная. И вот пришла тысяча
первая ночь, и Шехерезада окончила последний рас-
сказ...
- Ты истощила свою выдумку, - сказал Шахрияр,
ворочаясь от бессонницы и злобы. - Прояви же муд-
рость. Я подарю тебе жизнь, если ты угадаешь, что я с
тобой сделаю: казню или помилую?!
- О всемогущий государь! - молвила красави-
ца. - Милость твоя беспредельна, ты велишь меня
казнить.
<Она угадала, - подумал царь... И тут он понял, что
его обвели. - ...Она угадала и, значит, я должен пода-
рить ей жизнь. Но подарить ей жизнь - значит поми-
ловать. Но <помилование> она не назвала и, следова-
тельно, не угадала. А раз не угадала, то - по усло-
вию - ее надо казнить. Так как же быть? О, великий
Аллах!>
...Наступила следующая ночь. И снова в опочиваль-
не властелина скрестили шпаги жизнь и смерть.
- Чего только не бывает! - начал царь.. - Ты
мудрая женщина, я отдам тебе все свои сокровища, если
скажешь, чего в жизни все-таки не бывает?!
- Нет и не будет, о великий царь, в мире людей
богаче тебя, - молвила Шехерезада.
<А ведь это правда... - подумал Шахрияр. - Но
тогда я должен отдать ей все богатство... Она станет
богаче меня... Значит, она все же солгала, и отдавать
богатство не надо. Но тогда... О, Аллах!>
И цари бывают в смятении. Впервые самый могу-
щественный на Земле человек узнал, что есть в мире
вещи, недоступные его разуму и неподвластные его
силе.
Если это знание, а знание, как принято думать,
должно помогать в жизни, то зачем такое знание, если
от него голова идет кругом, разум раздваивается и уте-
шению нет места?!
Породив проблемы, человечество обрело
бессмертие. Ведь нельзя же умереть, не ре-
шив их! А можно ли решить то, что решать-
ся не может и не хочет? И как быть, если с
<проблемностью> интересно, но именно с
ней-то и беда? Кто ответит?.. И есть ли от-
вет?!.
.-
340
"-.- ..?
346 347
..
341
rUmO<\W. ,n(lf0лfJMM
_0тх{аьггоя дороги,>
Метод
<Открытой
дороги>
Лучше спорить о том, куда и как дви-
гаться дальше, чем не спорить, когда тебе
затыкают рот.
Рассматривая обычную тактику по схеме конфлик-
та выбора: <Берите или не берите>, которая более чем
банальна и очень даже всем нам привычна, особенно в
сфере торговли, авторы книги <Путь к согласию, или
Переговоры без поражения> Роджер Фишер и Уильям
Юри дают в качестве полезного совета для условий
переговорно-контактных ситуаций такую (не лишенную
применительней ценности!) аналитику.
Нет ничего предосудительного в том, чтобы поста-
вить другую сторону перед твердым выбором. В дей-
ствительности - что есть, то есть - большая часть
американского бизнеса осуществляется в рамках жест-
кого <либо да, либо нет>. Если вы приходите в супер-
маркет и видите, что банка бобов стоит 59 центов, вы
и не пытаетесь обговорить это с менеджером рынка.
Фиксированная позиция одной стороны - это эффек-
тивный метод осуществления бизнеса. Но это не пере-
говоры. Это не взаимоактивный процесс принятия реше-
ний.
Хотя нет ничего плохого и в том, что после длитель-
ных переговоров вы намеренно закончите их фразой:
<Берите или не берите>. Пожалуй, только сформулиро-
вать ее надо повежливей. Но это - простейшая акси-
ома в практике ведения переговоров.
."....-................ ........:. . ,..... .. ....... ........ .........
341 342 343 344 345 346 347 348 349
Однако есть и посложнее. В качестве альтернативы
стандартной и привычно рядовой позиции <берите или
не берите> стоит попробовать принять к рассмотре-
нию - может быть, не сразу очевидную, но если поис-
кать, всегда находимую в готовности - всегда сначала
просто проигнорировать ее. Продолжайте говорить, буд-
то этого предложения вы и не слышали, или поменяйте
тему разговора, предложив, на усмотрение вашей фан-
тазии, другое решение. Если вы решили все же поднять
вопрос о навязываемой вам противоположной стороной
тактике <берите или не берите> и попируэтничать на
льду этой темы, то дайте другой стороне понять, что
они, а не вы, потеряют при отсутствии соглашения,
снимающего жесткость категорической неуступчивости
с формул общения. Помогите им найти способ <спасти
лицо>. Например, можно так изменить обстоятельства,
что они вполне смогут обеспечить достойную лазейку,
чтобы выбраться из сложившейся ситуации.
В качестве пробного хода: после того как ответ-
ственное лицо от совета директоров заявит о своем
последнем (так они недальновидно лишают приспосо-
бительной гибкости свои возможности!) предложении,
представитель профсоюзов может ответить: <Один дол-
лар шестьдесят девять центов надбавки было вашим
последним предложением перед тем, как мы условились
о совместных усилиях по повышению производитель-
ности труда на нашей фирме>.
Твердые позиции могут быть прочными, но
moAbko при условии, что они способны на мягЬсть.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109