Группа вступает в фазу устойчивой ра-
ботоспособности. В теоретическом случае группа так и пребывает в
этой фазе до конца тренинга. На практике не всегда все протекает так
гладко. Иногда на стадии работоспособности возникают провалы, а
иногда группа может просто умереть раньше времени. Смерть группы
следует отличать от провалов, которые практически неизбежны, если
группа работает долго (12-15 дней). Различие в том, что в случае
Владимир Большаков 45
провала группа может быть возвращена в стадию работоспособности
путем применения различных психогимнастических игр и упражнений,
а в случае смерти группа вновь проходит предыдущую стадию агрес-
сии, меняет структуру. К смерти группы могут привести следующие
причины:
1. Решение в ходе занятий всех вопросов, интересующих группу.
2. Уверенность большого числа участников группы, что дальнейшие
занятия ничего им не могут дать.
3. Объявление тренером смены целей тренинга, что может, помимо
всего прочего, показать несостоятельность лидера в новых условиях
(например, группе, состоящей из научных сотрудников, сообщают, что
теперь важны не знания участников, а умение бегать на короткие дис-
танции).
4. Физический уход из группы лидера или лидеров.
5. Конфликт тренера с группой, перешедший в деструктивную фазу.
Таких причин очень много, все их описывать нет смысла, да и все
равно что-нибудь забудешь перечислить, но хочу успокоить тех трене-
ров, чей опыт работы еще невелик: не берите сразу большие по чис-
ленности (15-16 человек) и продолжительные по времени (12-
15 дней) группы с трудным для Вас составом участников, и Вы во
многом застрахуете себя от опасности незапланированной гибели груп-
пы. К тому же, если непоправимое произошло (что случается крайне
редко), не огорчайтесь - это поправимо (каламбур). Начните все с
начала, сохраняйте уверенность и бодрый вид - и все окончится
благополучно!
Группа должна закончить свое существование как социальная струк-
тура за полным выполнением поставленной задачи. Тогда горечь пред-
стоящего расставания у участников в какой-то мере компенсируется ра-
достью от успеха работы. Для того, чтобы после окончания тренинга у
участников не осталось тягостного чувства, следует провести определен-
ный ритуал прощания. Торжественное и в то же время неформальное
вручение дипломов об окончании курсов (если группа методическая),
застолье, обмен адресами и телефонами, планы возможной дальнейшей
совместной работы, обещания писать письма (если участники приехали
из разных городов) - все это сделает расставание легким. Те участни-
ки, которые действительно хотят и могут обмениваться письмами и ез-
дить в гости друг к другу, всегда смогут сделать это. Но, увы, как пра-
вило, эти намерения оказываются неосуществленными. Хотя почему
46
Втораяглава
увы? Оканчивая эту часть главы на оптимистической ноте, скажу
лишь, что мир полон удивительных людей, с которыми нам еще встре-
чаться и встречаться. А легкая грусть о былых встречах, право же, не
самое неприятное чувство.
Теперь рассмотрим некоторые типовые социально-психологические
структуры групп и методы, использующие стадии развития групп для
решения некоторых часто встречающихся в практике задач. На рис. 2
изображена стандартная ролевая структура группы из 12 человек
(круги обозначают социальные ниши).
1 -лидер
2 - эксперт
3 - независимый
4 - отвергаемый
5 - лидер оппозиции
6 - помощник лидера оппозиции
7 - приверженцы лавдера
8 - приверженцы лидера с более
низким статусом по сравнению с 7.
Рис.2
Такая структура встречается довольно часто, и пути эволюциониро-
вания группы, таковую структуру имеющей, следующие:
I путь:
Группа успешна, все участники довольны своими ролями, и только
оппозиция так не думает или думает, что хочет иного. Лидер оппози-
ции теряет приверженцев, которые один за одним переходят в стан
лидера. Отвергаемый постепенно повышает свой статус и становится
менее отвергаемым или, если хотите, отвергаемым потенциально. В це-
лом группа стремится к единению, и она стремится нивелировать раз-
личия между нишами, ибо различия угрожают единению.
II путь:
Группа менее успешна. Часть участников, поддерживающих лидера
(номера 7 и 8), а также, возможно, отвергаемый и даже иногда неза-
висимый переходят на сторону лидера оппозиции. Образуется структу-
ра с двумя лидерами (см. рис. 3).
Владимир Большаков 47
Рис. 3
Такая структура вполне благоприятна для работы групп, особенно в
том случае, если она складывается сразу по окончании стадий зна-
комств и агрессии. В данном же случае положение осложняется тем,
что на отвергаемого направятся негативные реакции многих членов
группы, так как он посмел перейти на сторону оппозиции.
В конечном счете мы будем наблюдать противостояние двух под-
групп, и такое состояние может быть довольно устойчивым. Подгруп-
пы будут все теснее сплачиваться вокруг своих лидеров, имея против-
ника в лице противоположной группировки. Эта сплоченность и дух
противостояния, направленные тренером в нужное русло, повышают
работоспособность участников тренинга, создают сильную мотивацию к
достижению целей, которые тренер ставит перед обеими подгруппами,
используя ситуацию соревнования. Наблюдается более полная вовле-
ченность каждого участника группы в работу, потому что участники
каждой подгруппы не позволяют никому работать вполсилы.
Подобное состояние группы безусловно не способствует успешному
проведению тех видов тренинга, где необходима доверительность отно-
шений, проводится какая-либо психологическая коррекция, но, вне
сомнения, благоприятствует проведению занятий в группах тренинга
развития интеллектуальных способностей, группах повышения квалифи-
кации управленческого персонала, группах оптимизации поведения в
конфликтных ситуациях, проведению деловых игр, т. е. благоприятст-
вует проведению всех тех занятий, в которых мы пытаемся научить
людей действовать в условиях противостояния, напряжения, диском-
форта.
А вот еще одна базовая структура, которая довольно часто встреча-
ется при проведении тренинговых занятий (рис. 4).
48
Втораяглава
Тут мы наблюдаем наличие трех (бывает более) подгрупп, с тремя
лидерами. Лидеры имеют своих приверженцев. Лидеры хорошо взаи-
модействуют и, как правило, чувствуют взаимную симпатию, а их при-
верженцы относятся друг к другу не очень тепло, но и без вражды.
2) (3:
№ 1 - лидеры
№ 2 - приверженцы лидеров
№ 3 - отвергаемый
Рис. 4
Бывает при этом человек, который не вступает ни в какие отноше-
ния и подгруппы (естественно, такового может и не оказаться). Чаще
всего, рано или поздно, он становится отвергаемым.
Вот, пожалуй, наиболее часто встречающиеся структурные схемы
ролевого распределения: с одним лидером, с двумя лидерами, находя-
щимися в: а) противостоянии; б) сотрудничестве; и, наконец, с тремя и
более лидерами, находящимися в конструктивных отношениях.
Встречаются и не такие благоприятные структурные схемы, напри-
мер, когда двое лидеров, объединив усилия, нападают на третьего, или
когда в группе с двумя лидерами один стремится к сближению, а дру-
гой - к противостоянию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104
ботоспособности. В теоретическом случае группа так и пребывает в
этой фазе до конца тренинга. На практике не всегда все протекает так
гладко. Иногда на стадии работоспособности возникают провалы, а
иногда группа может просто умереть раньше времени. Смерть группы
следует отличать от провалов, которые практически неизбежны, если
группа работает долго (12-15 дней). Различие в том, что в случае
Владимир Большаков 45
провала группа может быть возвращена в стадию работоспособности
путем применения различных психогимнастических игр и упражнений,
а в случае смерти группа вновь проходит предыдущую стадию агрес-
сии, меняет структуру. К смерти группы могут привести следующие
причины:
1. Решение в ходе занятий всех вопросов, интересующих группу.
2. Уверенность большого числа участников группы, что дальнейшие
занятия ничего им не могут дать.
3. Объявление тренером смены целей тренинга, что может, помимо
всего прочего, показать несостоятельность лидера в новых условиях
(например, группе, состоящей из научных сотрудников, сообщают, что
теперь важны не знания участников, а умение бегать на короткие дис-
танции).
4. Физический уход из группы лидера или лидеров.
5. Конфликт тренера с группой, перешедший в деструктивную фазу.
Таких причин очень много, все их описывать нет смысла, да и все
равно что-нибудь забудешь перечислить, но хочу успокоить тех трене-
ров, чей опыт работы еще невелик: не берите сразу большие по чис-
ленности (15-16 человек) и продолжительные по времени (12-
15 дней) группы с трудным для Вас составом участников, и Вы во
многом застрахуете себя от опасности незапланированной гибели груп-
пы. К тому же, если непоправимое произошло (что случается крайне
редко), не огорчайтесь - это поправимо (каламбур). Начните все с
начала, сохраняйте уверенность и бодрый вид - и все окончится
благополучно!
Группа должна закончить свое существование как социальная струк-
тура за полным выполнением поставленной задачи. Тогда горечь пред-
стоящего расставания у участников в какой-то мере компенсируется ра-
достью от успеха работы. Для того, чтобы после окончания тренинга у
участников не осталось тягостного чувства, следует провести определен-
ный ритуал прощания. Торжественное и в то же время неформальное
вручение дипломов об окончании курсов (если группа методическая),
застолье, обмен адресами и телефонами, планы возможной дальнейшей
совместной работы, обещания писать письма (если участники приехали
из разных городов) - все это сделает расставание легким. Те участни-
ки, которые действительно хотят и могут обмениваться письмами и ез-
дить в гости друг к другу, всегда смогут сделать это. Но, увы, как пра-
вило, эти намерения оказываются неосуществленными. Хотя почему
46
Втораяглава
увы? Оканчивая эту часть главы на оптимистической ноте, скажу
лишь, что мир полон удивительных людей, с которыми нам еще встре-
чаться и встречаться. А легкая грусть о былых встречах, право же, не
самое неприятное чувство.
Теперь рассмотрим некоторые типовые социально-психологические
структуры групп и методы, использующие стадии развития групп для
решения некоторых часто встречающихся в практике задач. На рис. 2
изображена стандартная ролевая структура группы из 12 человек
(круги обозначают социальные ниши).
1 -лидер
2 - эксперт
3 - независимый
4 - отвергаемый
5 - лидер оппозиции
6 - помощник лидера оппозиции
7 - приверженцы лавдера
8 - приверженцы лидера с более
низким статусом по сравнению с 7.
Рис.2
Такая структура встречается довольно часто, и пути эволюциониро-
вания группы, таковую структуру имеющей, следующие:
I путь:
Группа успешна, все участники довольны своими ролями, и только
оппозиция так не думает или думает, что хочет иного. Лидер оппози-
ции теряет приверженцев, которые один за одним переходят в стан
лидера. Отвергаемый постепенно повышает свой статус и становится
менее отвергаемым или, если хотите, отвергаемым потенциально. В це-
лом группа стремится к единению, и она стремится нивелировать раз-
личия между нишами, ибо различия угрожают единению.
II путь:
Группа менее успешна. Часть участников, поддерживающих лидера
(номера 7 и 8), а также, возможно, отвергаемый и даже иногда неза-
висимый переходят на сторону лидера оппозиции. Образуется структу-
ра с двумя лидерами (см. рис. 3).
Владимир Большаков 47
Рис. 3
Такая структура вполне благоприятна для работы групп, особенно в
том случае, если она складывается сразу по окончании стадий зна-
комств и агрессии. В данном же случае положение осложняется тем,
что на отвергаемого направятся негативные реакции многих членов
группы, так как он посмел перейти на сторону оппозиции.
В конечном счете мы будем наблюдать противостояние двух под-
групп, и такое состояние может быть довольно устойчивым. Подгруп-
пы будут все теснее сплачиваться вокруг своих лидеров, имея против-
ника в лице противоположной группировки. Эта сплоченность и дух
противостояния, направленные тренером в нужное русло, повышают
работоспособность участников тренинга, создают сильную мотивацию к
достижению целей, которые тренер ставит перед обеими подгруппами,
используя ситуацию соревнования. Наблюдается более полная вовле-
ченность каждого участника группы в работу, потому что участники
каждой подгруппы не позволяют никому работать вполсилы.
Подобное состояние группы безусловно не способствует успешному
проведению тех видов тренинга, где необходима доверительность отно-
шений, проводится какая-либо психологическая коррекция, но, вне
сомнения, благоприятствует проведению занятий в группах тренинга
развития интеллектуальных способностей, группах повышения квалифи-
кации управленческого персонала, группах оптимизации поведения в
конфликтных ситуациях, проведению деловых игр, т. е. благоприятст-
вует проведению всех тех занятий, в которых мы пытаемся научить
людей действовать в условиях противостояния, напряжения, диском-
форта.
А вот еще одна базовая структура, которая довольно часто встреча-
ется при проведении тренинговых занятий (рис. 4).
48
Втораяглава
Тут мы наблюдаем наличие трех (бывает более) подгрупп, с тремя
лидерами. Лидеры имеют своих приверженцев. Лидеры хорошо взаи-
модействуют и, как правило, чувствуют взаимную симпатию, а их при-
верженцы относятся друг к другу не очень тепло, но и без вражды.
2) (3:
№ 1 - лидеры
№ 2 - приверженцы лидеров
№ 3 - отвергаемый
Рис. 4
Бывает при этом человек, который не вступает ни в какие отноше-
ния и подгруппы (естественно, такового может и не оказаться). Чаще
всего, рано или поздно, он становится отвергаемым.
Вот, пожалуй, наиболее часто встречающиеся структурные схемы
ролевого распределения: с одним лидером, с двумя лидерами, находя-
щимися в: а) противостоянии; б) сотрудничестве; и, наконец, с тремя и
более лидерами, находящимися в конструктивных отношениях.
Встречаются и не такие благоприятные структурные схемы, напри-
мер, когда двое лидеров, объединив усилия, нападают на третьего, или
когда в группе с двумя лидерами один стремится к сближению, а дру-
гой - к противостоянию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104