2.6. Разработка стратегического плана в подразделениях компании
Цели
маркетин-
говой
деятельнос-
ти для
отдельных
продуктов и
рынков
Разработ-
ка
альтерна-
тивных
стратегий
Выбор
наилуч-
шей
стратегии
Формиро-
вание
плана
маркетин-
говой
деятель-
ности
Оператив-
но-
календар-
ное
планиро-
вание
Бюджет
марке-
Примеры стратегий:
разработка новых
продуктов
формирование рынка
диверсификация
проникновение на новые
рынки
продукт
цена
продвижение
продукта
доведение
продукта до
потребителя
Должен
делать:
кто?
что?
когда?
где?
за счет каких
ресурсов?
как?
Рис. 2.7. Планирование маркетинговой деятельности
Управление маркетингом 57
Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с
планированием выбранных направлений развития организации, то в
рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие
новые направления следует развивать, а какие из существующих - лик-
видировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию де-
ятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней
среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Процесс планирования в компании начинается с определения ис-
ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых
многие компании кладут цели-миссии (рис. 2.5).
По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это
видение того, что из себя должна представлять компания или за что она
должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп вли-
яния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, бан-
ки, правительственные учреждения, местные органы управления, обще-
ственные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать соци-
альную значимость компании и служить средством консолидации и мо-
тивации персонала компании.
Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния)
учитываются также при выработке исходных целей компании.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы
в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможно-
сти и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по суще-
ству представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного
анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием
<8Ж)Т (СВОТ)-анализ> (первые буквы английских слов: 81геп81п8 - силь-
ные стороны, \уеа1спе88е5 - слабые стороны, оррогШпШеа - возможности
и тгеа18 - опасности - см. ниже). В результаты ситуационного анализа так-
же включаются предположения о будущих условиях деятельности органи-
зации, а кроме того прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенци-
альных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих пред-
положений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавли-
ваются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разра-
батываются программы маркетинга.
Разработка стратегического плана в штаб-квартире организации за-
канчивается формированием хозяйственного портфеля (см. ниже), на
основе которого в подразделениях организации осуществляется разра-
ботка функциональных стратегий.
Функциональные стратегии разрабатываются в рамках функциональ-
ных подразделений отдельных СХЕ организации. Каждое функциональ-
ное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и
др.) исходя из стратегического плана организации разрабатывает страте-
гические планы своей деятельности (рис. 2.6).
Рассмотрим разработку плана маркетинга (рис. 2.7).
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется ана-
лиз маркетинговой деятельности за предшествующий плановый период.
Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование
предположений относительно некоторых внешних факторов, которые
могут воздействовать на деятельность организации, например относи-
тельно деятельности конкурентов.
58 Глава 2
Следующий этап планирования маркетинга - постановка марке-
тинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух
аспектов - продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на
каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продуктов
до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня.
Они появляются в результате проработки маркетинговых стратегий, ка-
сающихся отдельных элементов комплекса маркетинга. На рис. 2.8 пред-
ставлена схема построения системы маркетинговых целей в целом.
Маркетинговые стратегии являются способами и средствами дости-
жения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса
маркетинга.
Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в
направлении формулирования плановых мероприятий.
На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные
планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более
короткие сроки.
На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет мар-
кетинга.
Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его
основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере
производства, финансов и других сферах деятельности организации. На
основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль
за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за
динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие
от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т.е. под-
робно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены,
издержки, методы продвижения, формы послепродажного обслужива-
ния потребителей и т.п.
2.5.4. Анализ хозяйственного портфеля
Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений
деятельности и продуктов организации.
Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью кото-
рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ-
ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в
наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее
слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи-
цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо-
бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ:
отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или
отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем кри-
териям [32]: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять по-
требности других подразделений организации; 2) иметь своих, от-
личных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ
должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют
успех на рынке.
Далее с целью выработки стратегий развития организации оценива-
ется степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка
Управление маркетингом 59
Выживания и развития: чего мы желаем достичь
при существующих возможностях
Обеспечение целей развития компании путем проведения
эффективной маркетинговой политики
Получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке
при реализации определенного товара
Цели отдельных элементов комплекса маркетинга для отдельных товаров и
рынков
разработка
продукта с
требуемыми
параметрами
обеспечение
требуемого
объема
производства
при
минимальной
себестоимости
получение
обычной нормы
прибыли
Целив
области:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155
Цели
маркетин-
говой
деятельнос-
ти для
отдельных
продуктов и
рынков
Разработ-
ка
альтерна-
тивных
стратегий
Выбор
наилуч-
шей
стратегии
Формиро-
вание
плана
маркетин-
говой
деятель-
ности
Оператив-
но-
календар-
ное
планиро-
вание
Бюджет
марке-
Примеры стратегий:
разработка новых
продуктов
формирование рынка
диверсификация
проникновение на новые
рынки
продукт
цена
продвижение
продукта
доведение
продукта до
потребителя
Должен
делать:
кто?
что?
когда?
где?
за счет каких
ресурсов?
как?
Рис. 2.7. Планирование маркетинговой деятельности
Управление маркетингом 57
Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с
планированием выбранных направлений развития организации, то в
рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие
новые направления следует развивать, а какие из существующих - лик-
видировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию де-
ятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней
среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Процесс планирования в компании начинается с определения ис-
ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых
многие компании кладут цели-миссии (рис. 2.5).
По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это
видение того, что из себя должна представлять компания или за что она
должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп вли-
яния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, бан-
ки, правительственные учреждения, местные органы управления, обще-
ственные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать соци-
альную значимость компании и служить средством консолидации и мо-
тивации персонала компании.
Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния)
учитываются также при выработке исходных целей компании.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы
в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможно-
сти и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по суще-
ству представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного
анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием
<8Ж)Т (СВОТ)-анализ> (первые буквы английских слов: 81геп81п8 - силь-
ные стороны, \уеа1спе88е5 - слабые стороны, оррогШпШеа - возможности
и тгеа18 - опасности - см. ниже). В результаты ситуационного анализа так-
же включаются предположения о будущих условиях деятельности органи-
зации, а кроме того прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенци-
альных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих пред-
положений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавли-
ваются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разра-
батываются программы маркетинга.
Разработка стратегического плана в штаб-квартире организации за-
канчивается формированием хозяйственного портфеля (см. ниже), на
основе которого в подразделениях организации осуществляется разра-
ботка функциональных стратегий.
Функциональные стратегии разрабатываются в рамках функциональ-
ных подразделений отдельных СХЕ организации. Каждое функциональ-
ное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и
др.) исходя из стратегического плана организации разрабатывает страте-
гические планы своей деятельности (рис. 2.6).
Рассмотрим разработку плана маркетинга (рис. 2.7).
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется ана-
лиз маркетинговой деятельности за предшествующий плановый период.
Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование
предположений относительно некоторых внешних факторов, которые
могут воздействовать на деятельность организации, например относи-
тельно деятельности конкурентов.
58 Глава 2
Следующий этап планирования маркетинга - постановка марке-
тинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух
аспектов - продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на
каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продуктов
до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня.
Они появляются в результате проработки маркетинговых стратегий, ка-
сающихся отдельных элементов комплекса маркетинга. На рис. 2.8 пред-
ставлена схема построения системы маркетинговых целей в целом.
Маркетинговые стратегии являются способами и средствами дости-
жения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса
маркетинга.
Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в
направлении формулирования плановых мероприятий.
На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные
планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более
короткие сроки.
На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет мар-
кетинга.
Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его
основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере
производства, финансов и других сферах деятельности организации. На
основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль
за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за
динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие
от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т.е. под-
робно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены,
издержки, методы продвижения, формы послепродажного обслужива-
ния потребителей и т.п.
2.5.4. Анализ хозяйственного портфеля
Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений
деятельности и продуктов организации.
Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью кото-
рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ-
ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в
наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее
слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи-
цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо-
бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ:
отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или
отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем кри-
териям [32]: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять по-
требности других подразделений организации; 2) иметь своих, от-
личных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ
должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют
успех на рынке.
Далее с целью выработки стратегий развития организации оценива-
ется степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка
Управление маркетингом 59
Выживания и развития: чего мы желаем достичь
при существующих возможностях
Обеспечение целей развития компании путем проведения
эффективной маркетинговой политики
Получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке
при реализации определенного товара
Цели отдельных элементов комплекса маркетинга для отдельных товаров и
рынков
разработка
продукта с
требуемыми
параметрами
обеспечение
требуемого
объема
производства
при
минимальной
себестоимости
получение
обычной нормы
прибыли
Целив
области:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155