Рассмотрен-
ная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя
из этой основы можно составить также и должностные инструкции. Это
не означает, конечно, что производственные и функциональные
звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с по-
требителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность
направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, ру-
ководителем маркетинговой службы, сотрудники которой проводят так-
же конкретные маркетинговые исследования.
Итак, маркетинг является ведущей функцией, определяющей тех-
ническую, производственную политику предприятия, стиль и характер
управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по
маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конст-
руктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный
продукт, какую- цену он готов платить и где и когда потребуется этот
продукт.
Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важ-
нейших функций предприятия.
Так, в области определения целей и задач деятельности предприя-
тия акцент делается на рыночные, а не на производственные его воз-
можности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями
рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с
прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.
Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностя-
ми и задачами совершенствования производства, разработки простых
моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относи-
тельно характеристик новой продукции.
При освоении производства новой продукции большое внимание
уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабора-
торным испытаниям этой продукции.
В серийном производстве снижение себестоимости должно осуще-
ствляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потре-
бительских свойств.
Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки
и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и
стимулирования сбыта.
При определении цены на продукт решающей является не себесто-
имость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.
Основной заботой сотрудников материально-технического снаб-
жения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести,
а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик про-
дукции.
Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к
получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприя-
74 Глава 2
тие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы
завоевать расположение потребителей.
Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не
должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции,
если их целесообразность оправданна.
Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб
должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций,
так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая его ориентацию
на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:
- изменений знаний и оценок о целях и путях развития предпри-
ятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
- удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подхо-
дов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия исходя
из конечных результатов деятельности на рынке;
- распространения информации о наиболее удачных продуктах пред-
приятия;
- перераспределения прав и обязанностей на предприятии исходя
из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повы-
шения эффективности его работы.
2.6.3. Кадры в системе маркетинговых
служб
Правильный выбор оргструкгуры управления маркетингом только
создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб.
Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специа-
листами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их
необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем
этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно
с руководством предприятия.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны
удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управле-
ния (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того,
они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяе-
мых особенностями работы в области маркетинга.
К числу таких требований относятся:
1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог
должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в
области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.
2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий
язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, прожива-
ющими в разных регионах и странах и занимающимися разными видами
деятельности.
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в мар-
кетинге - решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов
меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие <турбомарке-
тинг>, характеризующее стремительность процессов, которые лежат в
его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро ре-
ализовать представившийся шанс. Известный южнокорейский экономист
Управление маркетингом 75
Янг-Хо-Ю приводит такой пример. Во время визита президента США
Рейгана в Южную Корею он и его советники попросили президента
Южной Кореи повысить квоты и снизить тарифы для продукции 33
наименований. Просьба была удовлетворена, и 43% рынка этой продук-
ции было захвачено японцами.
4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем
нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведе-
ния, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители
исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разра-
батывать продукцию, нужную потребителям, руководители производ-
ственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпус-
каемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повы-
шенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых
служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации
сложится невыносимый психологический климат.
5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных
языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесме-
нами из других стран, проведению рациональной маркетинговой поли-
тики.
В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие чер-
ты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадос-
тность.
2.6.4. Методы рационализации
распределения задач,
прав и ответственности
Для рационализации распределения задач, прав и ответственно-
сти между различными структурными звеньями предприятия при вы-
полнении маркетинговых функций находит применение линейная карта
распределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает,
кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и
работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномо-
чий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном уча-
стии в реализации маркетинговых функций, когда области полномо-
чий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155
ная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя
из этой основы можно составить также и должностные инструкции. Это
не означает, конечно, что производственные и функциональные
звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с по-
требителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность
направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, ру-
ководителем маркетинговой службы, сотрудники которой проводят так-
же конкретные маркетинговые исследования.
Итак, маркетинг является ведущей функцией, определяющей тех-
ническую, производственную политику предприятия, стиль и характер
управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по
маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конст-
руктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный
продукт, какую- цену он готов платить и где и когда потребуется этот
продукт.
Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важ-
нейших функций предприятия.
Так, в области определения целей и задач деятельности предприя-
тия акцент делается на рыночные, а не на производственные его воз-
можности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями
рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с
прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.
Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностя-
ми и задачами совершенствования производства, разработки простых
моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относи-
тельно характеристик новой продукции.
При освоении производства новой продукции большое внимание
уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабора-
торным испытаниям этой продукции.
В серийном производстве снижение себестоимости должно осуще-
ствляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потре-
бительских свойств.
Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки
и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и
стимулирования сбыта.
При определении цены на продукт решающей является не себесто-
имость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.
Основной заботой сотрудников материально-технического снаб-
жения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести,
а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик про-
дукции.
Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к
получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприя-
74 Глава 2
тие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы
завоевать расположение потребителей.
Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не
должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции,
если их целесообразность оправданна.
Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб
должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций,
так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая его ориентацию
на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:
- изменений знаний и оценок о целях и путях развития предпри-
ятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
- удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подхо-
дов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия исходя
из конечных результатов деятельности на рынке;
- распространения информации о наиболее удачных продуктах пред-
приятия;
- перераспределения прав и обязанностей на предприятии исходя
из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повы-
шения эффективности его работы.
2.6.3. Кадры в системе маркетинговых
служб
Правильный выбор оргструкгуры управления маркетингом только
создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб.
Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специа-
листами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их
необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем
этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно
с руководством предприятия.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны
удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управле-
ния (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того,
они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяе-
мых особенностями работы в области маркетинга.
К числу таких требований относятся:
1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог
должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в
области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.
2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий
язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, прожива-
ющими в разных регионах и странах и занимающимися разными видами
деятельности.
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в мар-
кетинге - решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов
меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие <турбомарке-
тинг>, характеризующее стремительность процессов, которые лежат в
его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро ре-
ализовать представившийся шанс. Известный южнокорейский экономист
Управление маркетингом 75
Янг-Хо-Ю приводит такой пример. Во время визита президента США
Рейгана в Южную Корею он и его советники попросили президента
Южной Кореи повысить квоты и снизить тарифы для продукции 33
наименований. Просьба была удовлетворена, и 43% рынка этой продук-
ции было захвачено японцами.
4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем
нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведе-
ния, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители
исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разра-
батывать продукцию, нужную потребителям, руководители производ-
ственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпус-
каемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повы-
шенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых
служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации
сложится невыносимый психологический климат.
5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных
языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесме-
нами из других стран, проведению рациональной маркетинговой поли-
тики.
В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие чер-
ты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадос-
тность.
2.6.4. Методы рационализации
распределения задач,
прав и ответственности
Для рационализации распределения задач, прав и ответственно-
сти между различными структурными звеньями предприятия при вы-
полнении маркетинговых функций находит применение линейная карта
распределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает,
кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и
работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномо-
чий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном уча-
стии в реализации маркетинговых функций, когда области полномо-
чий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155