Лэкин и Костанцо подчеркивают, что руководителям
важно преодолевать стремление
групп к зависимости и сообщать им уверенность в их
способности к самоуправлению. Положительно оценивая
личностные качества участников, руководители предо-
ставляют им возможность испытать огорчения и тревоги
неструктурированной ситуации и таким образом познать
природу положительной структуры и потребность в ней.
В случае успеха, например, в неструктурированной
Т-группе возникает позитивная терапевтическая среда,
отличающаяся высокой моралью и сплоченностью.
Однако отказ руководителя от управления может
восприниматься группой как возможность отклониться
от норм. В такой ситуации более доминантные участ-
ники прибегают к тактике <сильной руки>, а более роб-
кие - отдаляются, прекращают участие в работе группы.
Участники испытывают тревогу и замешательство, теря-
ют ориентацию, и если руководитель не сумеет помочь
групповому развитию, то возникшая эмоциональная
проблематика членов группы может стать причиной
психологических нарушений
Большинство руководителей групп осуществляют
стиль руководства, занимающий промежуточное между
авторитарным и попустительским стилями место. Идео-
логические школы, к которым принадлежат руководите-
ли, нередко оказывают слабое влияние на их стиль и
поведение. Сравнивая несколько групповых подходов по
большой шкале, Либерман, Ялом и Майлз
нашли, что как контролируемые
руководителем, жестко структурированные группы, так и
слабо структурированные группы были по измеренным
результатам малоэффективны. Практически вряд ли
можно говорить о противопоказаниях структурированно-
го подхода для групповой терапии, вопрос структуры -
это скорее вопрос о виде и степени структурирован-
ности. В надлежащий момент структурированный подход
вносит ясность в групповой процесс, переключает группу
на ситуацию <здесь и теперь> и создает терапевти-
ческую сплоченную групповую атмосферу
Задачами руководителя являются обеспечение надежной,
продуктивной атмосферы, благоприятствующей незави-
симости и автономии. Можно надеяться, что ответствен-
ный руководитель, осуществляя свой стиль руководства,
будет использовать методики вдумчиво, в соответствии с
теорией, понимая, что групповые процессы развиваются
и им требуется время, чтобы созреть.
На подходы, используемые отдельными руководите-
лями, могут влиять их личностные качества. Например,
руководителю, рискующему создать отрицательную об-
ратную связь, может быть удобен неструктурирован-
ный подход, предусматривающий попустительский стиль
руководства.
Руководители гибких эффективных групп признают.
что им приходится на протяжении всего времени раз-
вития группы варьировать свой стиль руководства в
соответствии с ситуацией и групповыми нуждами. Ав-
торитарное руководство может быть более необходимым,
когда задача жестко структурирована члены группы испытывают сильный стресс
динамика группы настолько
неясна для участников, что они не могут полно и
точно осознать, что происходит .
Следует подчеркнуть, что чем более эффективно пове-
дение участников, тем менее активен руководитель.
Руководители должны с учетом конкретной ситуации
оценивать состав, знания и умения группы, время,
которым они располагают, и собственную ответствен-
ность. Руководители должны быть также восприимчивы
к изменениям ситуации в группе. Например, исполь-
зование структурированных упражнений ускоряет пре-
одоление группой начальной нерешительности и труд-
ностей организационного периода, помогает участникам в
ограниченное время пережить последовательность про-
цесса развития малой группы
Каковы функции руководителя? В психокоррекцион-
ных группах руководители обычно играют четыре пове-
денческие роли: эксперта, катализатора, дирижера и
образца участника.
Наиболее традиционной функцией психотерапевта,
видимо, является роль постоянного эксперта. Почти в
каждом групповом взаимодействии у руководителя есть
возможность комментировать один из многих одновре-
менно возникающих процессов на уровне одного или
нескольких участников или группы в целом. Функция
руководителя по прояснению смысла отношений тран-
сакций (называемых <процессом>) может варьировать
от комментирования простых поведенческих актов -
через наблюдение нескольких актов и их последствий -
до более сложных рассуждений о направленности, моти-
вации и паттернах сходства между поведением участ-
ников в группе (<здесь и теперь>) и за пределами груп-
пы (<когда-то и там>), во внешнем мире .
Комментарии руководителя помогают участникам объ-
ективно оценить свое поведение, наглядно увидеть, как
оно действует на других и в конечном счете понять,
как оно влияет на содержание их образа <Я> и на сло-
жившиеся обстоятельства. Однако, если руководитель
чрезмерно увлекается информированием, ответами на
вопросы и ролью эксперта, нарушаются групповые
процессы и группа становится похожей на класс. В этом
контексте руководителю следует оптимально исполь-
зовать время каждого занятия и проявлять сдержан-
ность.
В качестве катализатора руководители способствуют
развитию событий. Они побуждают группу к действию и
привлекают внимание группы к текущим задачам и
чувствам участников. Как сказал Фиберт
, руководитель в роли катализатора <как бы
держит перед группой зеркало для того, чтобы участники
могли видеть свое поведение; упрекает их за поверхност-
ность в выражении чувств и побуждает к близости>.
Выступая в качестве катализатора, руководители ис-
пользуют свое умение действовать в межличностном
общении в теплой, искренней и эмпатической манере,
создавать в группе положительную обратную связь и
проявлять способность быстро реагировать на возни-
кающие межличностные ситуации. Руководитель стара-
ется высвободить индивидуальный и групповой терапев-
тический потенциал как средство достижения изменения
в личностных структурах участников.
Руководитель группы является также дирижером
группового поведения . В этой роли он
старается облегчить взаимопередачу участниками вопро-
сов и информации, сообщающих об их эмоциональном
состоянии, помогает группе решать проблемы и достигать
цели. Когда группе не удаются эффективные действия
в трудной ситуации, руководитель может вмешаться, ис-
пользуя методы терапевтического воздействия. Мастер-
ство дирижера состоит в регулировании возможных ва-
риаций внутригруппового поведения, в поддержке попы-
ток участников исследовать проблемы и обсуждать воз-
никающие у них мысли и чувства, в защите участников
от воздействия на них неприемлемых для данной группы
форм поведения и в выравнивании вкладов участников
в групповое взаимодействие . Без четких
указаний руководителя групповая ситуация может оста-
ваться довольно неопределенной, а уровень тревожности
высоким. Поскольку умеренная тревожность, по-видимо-
му, полезна для обучения , руководитель
может регулировать порог тревожности в группе, приме-
няя или не применяя структурированный подход и ис-
пользуя специальные методы для демонстрации индиви-
дуального поведения или для противостояния участни-
кам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88