Важно, чтобы предоставляющий обрати к) связь
делал это в момент наблюдения поведения, а не по
прошествии времени, когда партнер сможет применить
психологическую самозашиту и информация станет ме-
нее релевантной. Полезная обратная связь должна ско-
рее являться выражением эмоциональных реакций на по-
ведение участника, чем критикой и оценкой его пове-
дения. (<Когда ты прервал меня. я разозлился>.) Дру-
гими словами, предоставляемая участниками обратная
связь обнаруживает скорее их собственные эмоциональ-
ные переживания, например гнев или плохое настрое-
ние, чем желание обвинит, другого в злонамеренности
или агрессивности. Выражение обратной связи высказы-
ванием <Ты прервал меня трижды> более эффективно.
значительно и приемлемо, чем замечаниями типа <Не-
сдержанный ты человеке или <Ты не терпишь, чтобы
кто-нибудь еще был прав>. Очевидно, что реакций одного
участника на поведение других участников недостаточно
для изменения поведения. Когда же обратная связь
предлагается еще нескольк ими членами группы, она
обычно более достоверна и может оказатьбольшее влия-
ние. Обратная связь наиболее полезна, когда она репре-
зентативна и исходит от большинства участников
Обратная связь може"- ыть оптимально воспринята
участником, который внимательно слушает и изла
гает услышанное своими слонами (парафраз). Учитывая
восприятие других, он может лучше научиться видеть,
как другие участники группы реагировали на его сообще-
ние, в то же время сознавая, что он не должен меняться
только потому, что кто-то от него этого хочет.
Экспериментирование Третий важный элемент учеб-
ного цикла экспериментирование в группе -- основан
на активном поиске новых стратегий и видов поведения.
Члены группы обучаются не только с помощью обрат-
ной связи, но и учатся использовать опыт. проводить
исследования и анализировагь переживания в ситуациях,
когда они могут получать точную обратную связь
об уместности и эффективности их поведения. Практика
экспериментирования очень важна, так как гарантирует.
что участник будет чувствовать себя более комфорт-
но при использовании вновь приобретенных умений.
Конечной стадией учебного процесса является примене-
ние полученных знаний в реальной жизни: в промышлен-
ности, образовании, семье.
<Здесь и теперь>
Важным условием работы Т-группы является
сосредоточение внимания на принципе <здесь и теперь>.
Поскольку считается, что оптимальные результаты при
обучении дает актуальный опыт, важно, чтобы группа, на-
сколько возможно, оставалась деятельной и релевантной.
Это значит, что погружение в повествование и личные
воспоминания не представляет ценности, если не сопро-
вождается выражением чувств и не соотносится с теку-
щим взаимодействием членов группы. Даже если участ-
нику предлагается изложить принципы лидерства на
классной доске, это должно быть попыткой проил-
люстрировать эти принципы исходя из текущей деятель-
ности группы. Внимание к непосредственному опыту и
вовлечение в него - это то горючее, которое подогре-
вает группу, поддерживает в ней кипение. Фокусировка
внимания на принципе <здесь и теперь> - центральная
тема в большинстве современных групп, и она будет
проходить как рабочее понятие через все последующие
главы.
Основные процедуры
Поведение руководителя
Идеальный тренер Т-группы представляет собой
сочетание <иудейской праматери, примерного отца, свя-
того пророка и Мефистофеля>.
В действительности поведение руководителя зависит от
его индивидуальных качеств и стиля руководства, а также
от специфических целей и структуры группы. Джек
Гибб пишет: <Первоначально методологические принци-
пы руководства связаны со стремлением тренера объяс-
нить, какими он видит групповые нормы>
Так, тренеры ориентируют участников групы на
приобретение тренингового опыта для самих себя. Они
верят в групповую мудрость и в способность участников
самостоятельно выбраться из тех трудностей, которые те
сами себе создают. Роль руководителя состоит в том.
чтобы вовлечь участников в совместную работу по иссле-
дованию их собственных взаимоотношений и поведения,
а затем устраниться от руководства.
Когда руководитель отказывается от управления,
участники оказываются в неопределенной ситуации, ко-
торая побуждает их выработать свой план действий к
раскрыть особенности своих личностей и межличностных
стилей Некоторые участники могут думать,
что вопреки очевидному устранению от руководства ру-
ководители все же ведут группу, манипулируя ею. Но это
не так. То, что вы видите, и есть то, что вы получаете.
Общая ошибка руководителей Т-групп - стремление
вмешаться в групповой процесс и <вытянуть> группу,
когда она сталкивается с определенными трудностями.
На самом деле такие действия руководителей мешают
группе открывать, использовать и развивать ее собствен-
ные потенциальные возможности. Иногда участники ус-
пешных Т-групп на ранней стадии развития группы мо-
гут заявить тренерам, что их помощь не нужна и неже-
лательна. Фактически группа <бунтует>, и каждый участ-
ник начинает принимать на себя часть ответственности
за происходящее на занятиях. Неопытный тренер может
ошибочно принять возникающие трудности и неудачи за
процесс научения, тогда как в действительности группа
нуждается в помощи тренера, чтобы пройти эту стадию
группового процесса.
Опытные руководители различают <творческие дилем-
мы>, которые группа может решить сама, и ситуации
требующие их вмешательства.
Руководитель Т-группы опекает группу и помогает ей
понять происходящие в ней процессы, как бы случайно
останавливая действие или предлагая группе новый ма-
териал для дискуссии. Вмешательство руководителя мо-
жет принимать форму предложении участникам взгля-
нуть на их собственное поведение, например: <что здесь
происходит?>, или: <Что вы хотите сделать прямо сей-
час. или <Я удивляюсь, почему Джек ничего не сказал>,
Таким образом, опытный руководитель Т-группы лишь
подталкивает группу к решению имеющейся проблемы..
Иногда же руководитель уподобляется психотерапевту.
чьи интерпретации неведения могут вызвать вопросы.
но недостаточны, чтобы участники сразу могли эти интер
претации принять и использовать.
Стиль такого руководства можно проиллюстировать
следующим отрывком из группового занятия, участники
которого стремятся к самоопределению.
(Продолжительное молчание)
Я всегда начинаю говорить первым, но не
в этот раз.
Но ты уже начал!
Хорошо. Терпеть не могу, когда вы все
только сидите и молчите, как шишки на
дереве.
Что же ты хочешь, чтоб мы делали?
Не знаю, но чувствую, что некоторые из
вас ничего не дают группе.
Кого именно ты имеешь в виду, Энди?
Ну... например, Сью... И Чарли, похоже,
не может дождаться конца занятий.
Как тебе не стыдно. Энди! Мне так же
интересно, как и тебе! Только у тебя
недержание речи.
(сердито): Что ты имеешь в виду?
Эй, ребята, садитесь. Я не думаю, что
криком можно помочь.
Я не хочу оставаться здесь, если стычки
не прекратятся. Ведь мы разумные взрос-
лые люди. (Пауза).
тренер
Это прозвучало так как если бы некото-
рым из вас было неприятно то, что
произошло только что между Энди и
Чарли.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88
делал это в момент наблюдения поведения, а не по
прошествии времени, когда партнер сможет применить
психологическую самозашиту и информация станет ме-
нее релевантной. Полезная обратная связь должна ско-
рее являться выражением эмоциональных реакций на по-
ведение участника, чем критикой и оценкой его пове-
дения. (<Когда ты прервал меня. я разозлился>.) Дру-
гими словами, предоставляемая участниками обратная
связь обнаруживает скорее их собственные эмоциональ-
ные переживания, например гнев или плохое настрое-
ние, чем желание обвинит, другого в злонамеренности
или агрессивности. Выражение обратной связи высказы-
ванием <Ты прервал меня трижды> более эффективно.
значительно и приемлемо, чем замечаниями типа <Не-
сдержанный ты человеке или <Ты не терпишь, чтобы
кто-нибудь еще был прав>. Очевидно, что реакций одного
участника на поведение других участников недостаточно
для изменения поведения. Когда же обратная связь
предлагается еще нескольк ими членами группы, она
обычно более достоверна и может оказатьбольшее влия-
ние. Обратная связь наиболее полезна, когда она репре-
зентативна и исходит от большинства участников
Обратная связь може"- ыть оптимально воспринята
участником, который внимательно слушает и изла
гает услышанное своими слонами (парафраз). Учитывая
восприятие других, он может лучше научиться видеть,
как другие участники группы реагировали на его сообще-
ние, в то же время сознавая, что он не должен меняться
только потому, что кто-то от него этого хочет.
Экспериментирование Третий важный элемент учеб-
ного цикла экспериментирование в группе -- основан
на активном поиске новых стратегий и видов поведения.
Члены группы обучаются не только с помощью обрат-
ной связи, но и учатся использовать опыт. проводить
исследования и анализировагь переживания в ситуациях,
когда они могут получать точную обратную связь
об уместности и эффективности их поведения. Практика
экспериментирования очень важна, так как гарантирует.
что участник будет чувствовать себя более комфорт-
но при использовании вновь приобретенных умений.
Конечной стадией учебного процесса является примене-
ние полученных знаний в реальной жизни: в промышлен-
ности, образовании, семье.
<Здесь и теперь>
Важным условием работы Т-группы является
сосредоточение внимания на принципе <здесь и теперь>.
Поскольку считается, что оптимальные результаты при
обучении дает актуальный опыт, важно, чтобы группа, на-
сколько возможно, оставалась деятельной и релевантной.
Это значит, что погружение в повествование и личные
воспоминания не представляет ценности, если не сопро-
вождается выражением чувств и не соотносится с теку-
щим взаимодействием членов группы. Даже если участ-
нику предлагается изложить принципы лидерства на
классной доске, это должно быть попыткой проил-
люстрировать эти принципы исходя из текущей деятель-
ности группы. Внимание к непосредственному опыту и
вовлечение в него - это то горючее, которое подогре-
вает группу, поддерживает в ней кипение. Фокусировка
внимания на принципе <здесь и теперь> - центральная
тема в большинстве современных групп, и она будет
проходить как рабочее понятие через все последующие
главы.
Основные процедуры
Поведение руководителя
Идеальный тренер Т-группы представляет собой
сочетание <иудейской праматери, примерного отца, свя-
того пророка и Мефистофеля>.
В действительности поведение руководителя зависит от
его индивидуальных качеств и стиля руководства, а также
от специфических целей и структуры группы. Джек
Гибб пишет: <Первоначально методологические принци-
пы руководства связаны со стремлением тренера объяс-
нить, какими он видит групповые нормы>
Так, тренеры ориентируют участников групы на
приобретение тренингового опыта для самих себя. Они
верят в групповую мудрость и в способность участников
самостоятельно выбраться из тех трудностей, которые те
сами себе создают. Роль руководителя состоит в том.
чтобы вовлечь участников в совместную работу по иссле-
дованию их собственных взаимоотношений и поведения,
а затем устраниться от руководства.
Когда руководитель отказывается от управления,
участники оказываются в неопределенной ситуации, ко-
торая побуждает их выработать свой план действий к
раскрыть особенности своих личностей и межличностных
стилей Некоторые участники могут думать,
что вопреки очевидному устранению от руководства ру-
ководители все же ведут группу, манипулируя ею. Но это
не так. То, что вы видите, и есть то, что вы получаете.
Общая ошибка руководителей Т-групп - стремление
вмешаться в групповой процесс и <вытянуть> группу,
когда она сталкивается с определенными трудностями.
На самом деле такие действия руководителей мешают
группе открывать, использовать и развивать ее собствен-
ные потенциальные возможности. Иногда участники ус-
пешных Т-групп на ранней стадии развития группы мо-
гут заявить тренерам, что их помощь не нужна и неже-
лательна. Фактически группа <бунтует>, и каждый участ-
ник начинает принимать на себя часть ответственности
за происходящее на занятиях. Неопытный тренер может
ошибочно принять возникающие трудности и неудачи за
процесс научения, тогда как в действительности группа
нуждается в помощи тренера, чтобы пройти эту стадию
группового процесса.
Опытные руководители различают <творческие дилем-
мы>, которые группа может решить сама, и ситуации
требующие их вмешательства.
Руководитель Т-группы опекает группу и помогает ей
понять происходящие в ней процессы, как бы случайно
останавливая действие или предлагая группе новый ма-
териал для дискуссии. Вмешательство руководителя мо-
жет принимать форму предложении участникам взгля-
нуть на их собственное поведение, например: <что здесь
происходит?>, или: <Что вы хотите сделать прямо сей-
час. или <Я удивляюсь, почему Джек ничего не сказал>,
Таким образом, опытный руководитель Т-группы лишь
подталкивает группу к решению имеющейся проблемы..
Иногда же руководитель уподобляется психотерапевту.
чьи интерпретации неведения могут вызвать вопросы.
но недостаточны, чтобы участники сразу могли эти интер
претации принять и использовать.
Стиль такого руководства можно проиллюстировать
следующим отрывком из группового занятия, участники
которого стремятся к самоопределению.
(Продолжительное молчание)
Я всегда начинаю говорить первым, но не
в этот раз.
Но ты уже начал!
Хорошо. Терпеть не могу, когда вы все
только сидите и молчите, как шишки на
дереве.
Что же ты хочешь, чтоб мы делали?
Не знаю, но чувствую, что некоторые из
вас ничего не дают группе.
Кого именно ты имеешь в виду, Энди?
Ну... например, Сью... И Чарли, похоже,
не может дождаться конца занятий.
Как тебе не стыдно. Энди! Мне так же
интересно, как и тебе! Только у тебя
недержание речи.
(сердито): Что ты имеешь в виду?
Эй, ребята, садитесь. Я не думаю, что
криком можно помочь.
Я не хочу оставаться здесь, если стычки
не прекратятся. Ведь мы разумные взрос-
лые люди. (Пауза).
тренер
Это прозвучало так как если бы некото-
рым из вас было неприятно то, что
произошло только что между Энди и
Чарли.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88