На-
пример, решения затрагивающие перестройку народного
образования в масштабе всей страны, можно отнести к
разряду национальных или общегосударственных, а раз-
личные другие решения, учитывающие особенности и спе-
цифику отдельных районов страны (республик, областей,
городских, районных и сельских школ), могут быть отне-
сены к числу региональных. На основе содержания про-
фессиональной деятельности решения бывают научными,
педагогическими, учебными, медицинскими, производст-
венными и т.п. [163].
Краткий обзор многообразия разновидностей реше-
ний показывает, что какой-то единой и одномерной их клас-
сификации построить не удается ни эмпирически, ни логи-
чески. Наиболее возможным остается лишь путь многомер-
ного, Многоаспектного и многоуровневого их описания [223].
Однако, независимо от того, где, когда, как и на
какомуровне принимались решения, исполнение которых
2.4. Процесс решения педагогических и учебных ... Щ
--UH
эбенно зависит от других людей, они могут остаться
:онцептуальной директивной программой до тех пор,
:а не будут поняты и приняты каждым, кому адресу-
;я для исполнения. Принятые в социальных органи-
иях и системах решения, в том числе и педагогических,
падают в сложный водоворот различных факторов и
стоятельств, страстей и интересов, предпочтений и
)емлений. Для того чтобы цель была достигнута и при-
гое в соответствии с ней решение воплотилось в жизнь,
)бходимо организовать его исполнение.
Предпосылки эффективной организации исполне-
1 формируются еще на стадии подготовки и разработ-
самого решения. На этом этапе представляются важ-
ми разные аспекты: 1) как принималось решение - еди-
нично руководителем или коллегиально; 2) в каких
фмах доводилась директивная информация, содержа"
которой составляет принятое решение; 3) в какой мере
ны личные интересы и мотивы исполнителей и согла-
[ы ли они с общими целями организации, а в кон-
[ом случае - с целями обучения и воспитания.
Для того чтобы выбираемый курс действий был осу-
шен, необходимо согласие с ним всех заинтересован-
tx участников. В идеальном случае все исполнители сле-
Е)Т принятому решению. Если же члены группы или
анизации этого не делают, то фактическими субъекта-
решений становятся именно они, а не лицо, приняв-
решение. Например, если ректором принято решение
1чале учебных занятий с 9 часов утра, а студенты явля-
ai на эти занятия в 10 часов и позднее, то фактическим
1ением является начало занятий, устанавливаемое сту-
тами. Итак, любое недействующее решение есть реше-
номинальное. Всякое эффективное решение требует
<много сотрудничества принимающего его лица и ис-
штелей, предполагает участие последних при выра-
:е решения в той мере, в какой им предстоит действо-
в процессе реализации решения.
НН Глава 2. Психологическая характеристика ...
1-
Обычно руководитель заранее ожидает возможное
сопротивление принимаемому им решению со стороны
остальных членов группы или организации и в связи с этим
ошибочно стремится самостоятельно и по возможности
скорее провести решение без учета мнения группы и ее
особенностей. Однако такого рода поспешность и недо-
оценка преимущества предварительной поддержки наме-
рений и решений руководителя со сторонь? группы или
отдельных нижестоящих по рангу руководителей могут
привести если не к полному, то частичному срыву приня-
того им решения. Систематическое вовлечение членов
организации в процесс выработки решения проблем ве-
дет к кооперативному типу взаимодействия между ними,
повышает мотивацию, активность, инициативу, удовлет-
воренность и общую готовность следовать решению, при-
нятому при их участии.
Другими словами, окончательному принятию реше-
ний должен предшествовать этап его согласования с выше-
и нижестоящими по рангу руководителями, с одной сто-
роны, и с непосредственными исполнителями, с другой.
Решение, не санкционированное (утвержденное) сверху и
неподдержанное снизу, остается, как это часто случается,
бумажным решением. Этап согласования особенно необ-
ходим для тех решений, которыми предусматриваются
различные инновации, затрагивающие организационные
перемены и перестройку привычных способов действий
различных рядовых работников и руководящего пер-
сонала. Психологическими причинами противодействия
могут бьпъ: возможность ущемления каких-либо личных
интересов, необходимость перестройки привычных спо-
собов работы, опасение своей несостоятельности в слу-
чае выполнения новых функций, потеря заработной пла-
ты или вовсе работы в случае возможного сокращения
кадров, утрата прошлого социального и должностного
статуса, нарушение сложившейся социально-психоло-
гической структуры отношений.
2.4. Процесс решения педагогических и учебных ... ЦЦ
Масштаб и сила сопротивления нововведениям и
ганизационным перестройкам определяются многими
акторами. Чем больше объем организации и дольше она
ществует, чем больше масштаб предполагаемых изме-
яий и нововведений и больше требуют они разных зат-
iT, чем глубже затрагивают сложившиеся за многие годы
адиции и социально-психологические структуры, тем
>лыпе масштаб и сила сопротивления отдельных членов
<ганизации и их объединений. Формы сопротивления и
ютиводействия многообразны по своим проявлениям и
[огут идти от прямого игнорирования указаний до са-
к>й изощренной обструкции. Примерами противодей-
1вия могут бьпъ отговорки, волокита, поиск виновни-
ков и <козлов отпущения>, ссылки на дефицит времени,
ров, ресурсов и т. п. В руках подчиненных всегда име-
я реальные средства и информация, которые они мо-
направить против руководителя, и в этом смысле он
?гда в известной степени зависит от них.
Для предупреждения скрытых и явных форм сопро-
эления принятым решениям разными авторами пред-
гаются различные способы преодоления организацией-
х конфликтов по вводу решений и нововведений.
Среди методов изменения ценностных ориентаций
личностных стереотипов в пользу инновационных ре-
эний наибольшее признание получают методы, основан-
ie на модели Левина - Скейна <размораживание - дей-
вие - замораживание> [146]. Размораживание ставит
елью преодоление личностного сопротивления нововве-
Юниям, разрушение старых стереотипов. Действие направ-
лено на усвоение новых образцов поведения и способов
действия с последующим их закреплением (заморажива-
яем).
0Шонесси считает целесообразным прибегать для
1ятия йротиводействия принятию решений к таким ме-
ам, как ослабление отрицательных последствий, вызы-
1емых новыми решениями, разъяснение и обсуждение
Якунин В. А.
IJ Глава 2. Психологическая характеристика ...
проекта решений и привлечение к его принятию и утвер-
ждению [3043. Г.Н.Солнцева указывает на два возможных
типа стратегий выхода из конфликтной ситуации по по-
воду вводимых решений: адаптивную, основанную на
прогнозировании поведения противоборствующей сторо-
ны и его последствий, и активную стратегию, предпола-
гающую обходные или прямые формы принуждения к вы-
полнению решения. При активной форме стратегии
принудительное проведение решения, как правило, связа-
но с применением различного рода карающих санкций,
лишь усиливающих эффект противодействия и вместе с
тем подрывающих авторитет данного лица как в глазах
подчиненных, так и вышестоящих руководителей [262].
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162
пример, решения затрагивающие перестройку народного
образования в масштабе всей страны, можно отнести к
разряду национальных или общегосударственных, а раз-
личные другие решения, учитывающие особенности и спе-
цифику отдельных районов страны (республик, областей,
городских, районных и сельских школ), могут быть отне-
сены к числу региональных. На основе содержания про-
фессиональной деятельности решения бывают научными,
педагогическими, учебными, медицинскими, производст-
венными и т.п. [163].
Краткий обзор многообразия разновидностей реше-
ний показывает, что какой-то единой и одномерной их клас-
сификации построить не удается ни эмпирически, ни логи-
чески. Наиболее возможным остается лишь путь многомер-
ного, Многоаспектного и многоуровневого их описания [223].
Однако, независимо от того, где, когда, как и на
какомуровне принимались решения, исполнение которых
2.4. Процесс решения педагогических и учебных ... Щ
--UH
эбенно зависит от других людей, они могут остаться
:онцептуальной директивной программой до тех пор,
:а не будут поняты и приняты каждым, кому адресу-
;я для исполнения. Принятые в социальных органи-
иях и системах решения, в том числе и педагогических,
падают в сложный водоворот различных факторов и
стоятельств, страстей и интересов, предпочтений и
)емлений. Для того чтобы цель была достигнута и при-
гое в соответствии с ней решение воплотилось в жизнь,
)бходимо организовать его исполнение.
Предпосылки эффективной организации исполне-
1 формируются еще на стадии подготовки и разработ-
самого решения. На этом этапе представляются важ-
ми разные аспекты: 1) как принималось решение - еди-
нично руководителем или коллегиально; 2) в каких
фмах доводилась директивная информация, содержа"
которой составляет принятое решение; 3) в какой мере
ны личные интересы и мотивы исполнителей и согла-
[ы ли они с общими целями организации, а в кон-
[ом случае - с целями обучения и воспитания.
Для того чтобы выбираемый курс действий был осу-
шен, необходимо согласие с ним всех заинтересован-
tx участников. В идеальном случае все исполнители сле-
Е)Т принятому решению. Если же члены группы или
анизации этого не делают, то фактическими субъекта-
решений становятся именно они, а не лицо, приняв-
решение. Например, если ректором принято решение
1чале учебных занятий с 9 часов утра, а студенты явля-
ai на эти занятия в 10 часов и позднее, то фактическим
1ением является начало занятий, устанавливаемое сту-
тами. Итак, любое недействующее решение есть реше-
номинальное. Всякое эффективное решение требует
<много сотрудничества принимающего его лица и ис-
штелей, предполагает участие последних при выра-
:е решения в той мере, в какой им предстоит действо-
в процессе реализации решения.
НН Глава 2. Психологическая характеристика ...
1-
Обычно руководитель заранее ожидает возможное
сопротивление принимаемому им решению со стороны
остальных членов группы или организации и в связи с этим
ошибочно стремится самостоятельно и по возможности
скорее провести решение без учета мнения группы и ее
особенностей. Однако такого рода поспешность и недо-
оценка преимущества предварительной поддержки наме-
рений и решений руководителя со сторонь? группы или
отдельных нижестоящих по рангу руководителей могут
привести если не к полному, то частичному срыву приня-
того им решения. Систематическое вовлечение членов
организации в процесс выработки решения проблем ве-
дет к кооперативному типу взаимодействия между ними,
повышает мотивацию, активность, инициативу, удовлет-
воренность и общую готовность следовать решению, при-
нятому при их участии.
Другими словами, окончательному принятию реше-
ний должен предшествовать этап его согласования с выше-
и нижестоящими по рангу руководителями, с одной сто-
роны, и с непосредственными исполнителями, с другой.
Решение, не санкционированное (утвержденное) сверху и
неподдержанное снизу, остается, как это часто случается,
бумажным решением. Этап согласования особенно необ-
ходим для тех решений, которыми предусматриваются
различные инновации, затрагивающие организационные
перемены и перестройку привычных способов действий
различных рядовых работников и руководящего пер-
сонала. Психологическими причинами противодействия
могут бьпъ: возможность ущемления каких-либо личных
интересов, необходимость перестройки привычных спо-
собов работы, опасение своей несостоятельности в слу-
чае выполнения новых функций, потеря заработной пла-
ты или вовсе работы в случае возможного сокращения
кадров, утрата прошлого социального и должностного
статуса, нарушение сложившейся социально-психоло-
гической структуры отношений.
2.4. Процесс решения педагогических и учебных ... ЦЦ
Масштаб и сила сопротивления нововведениям и
ганизационным перестройкам определяются многими
акторами. Чем больше объем организации и дольше она
ществует, чем больше масштаб предполагаемых изме-
яий и нововведений и больше требуют они разных зат-
iT, чем глубже затрагивают сложившиеся за многие годы
адиции и социально-психологические структуры, тем
>лыпе масштаб и сила сопротивления отдельных членов
<ганизации и их объединений. Формы сопротивления и
ютиводействия многообразны по своим проявлениям и
[огут идти от прямого игнорирования указаний до са-
к>й изощренной обструкции. Примерами противодей-
1вия могут бьпъ отговорки, волокита, поиск виновни-
ков и <козлов отпущения>, ссылки на дефицит времени,
ров, ресурсов и т. п. В руках подчиненных всегда име-
я реальные средства и информация, которые они мо-
направить против руководителя, и в этом смысле он
?гда в известной степени зависит от них.
Для предупреждения скрытых и явных форм сопро-
эления принятым решениям разными авторами пред-
гаются различные способы преодоления организацией-
х конфликтов по вводу решений и нововведений.
Среди методов изменения ценностных ориентаций
личностных стереотипов в пользу инновационных ре-
эний наибольшее признание получают методы, основан-
ie на модели Левина - Скейна <размораживание - дей-
вие - замораживание> [146]. Размораживание ставит
елью преодоление личностного сопротивления нововве-
Юниям, разрушение старых стереотипов. Действие направ-
лено на усвоение новых образцов поведения и способов
действия с последующим их закреплением (заморажива-
яем).
0Шонесси считает целесообразным прибегать для
1ятия йротиводействия принятию решений к таким ме-
ам, как ослабление отрицательных последствий, вызы-
1емых новыми решениями, разъяснение и обсуждение
Якунин В. А.
IJ Глава 2. Психологическая характеристика ...
проекта решений и привлечение к его принятию и утвер-
ждению [3043. Г.Н.Солнцева указывает на два возможных
типа стратегий выхода из конфликтной ситуации по по-
воду вводимых решений: адаптивную, основанную на
прогнозировании поведения противоборствующей сторо-
ны и его последствий, и активную стратегию, предпола-
гающую обходные или прямые формы принуждения к вы-
полнению решения. При активной форме стратегии
принудительное проведение решения, как правило, связа-
но с применением различного рода карающих санкций,
лишь усиливающих эффект противодействия и вместе с
тем подрывающих авторитет данного лица как в глазах
подчиненных, так и вышестоящих руководителей [262].
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162