Критерий выступает своеобразной формой
конкретизации в решении общей цели деятельности и является
наиболее важным фактором, который должен быть обеспечен в
360
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ У11РАВАЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
результате решения. Например, принятие инновационного ре-
шения о том, следует или нет внедрять новую технику на каком-
либо производственном участке, будет зависеть от доминирую-
щего критерия. Если им является фактор минимизации текущих
затрат, то решение, скорее всего, будет отрицательным. Если же
критерием будет максимизация производительности в будущем,
то решение, скорее всего, окажется положительным. Способы -
это конкретные процедуры, тактики подготовки и принятия
решения. Альтернативами обозначаются любые субъективно
различаемые варианты выхода из проблемной ситуации, незави-
симо от того, сформулированы ли они самим субъектом или
заданы ему извне. Качество управленческих решений определяет-
ся содержанием этих компонентов, зависит от меры их полноты
и адекватности ситуациям выбора. Совокупность указанных
компонентов, а также связи между ними обозначаются поняти-
ем формальной структуры процессов ПУР. Ее наличие является
объективным условием для реализации любого процесса приня-
тия решения. Мера сложности и разнообразия этих компонен-
тов наиболее высока в управленческих решениях, а задача согла-
сования этих компонентов здесь кардинально осложняется.
В-пятых, общей особенностью является и наличие у процес-
сов ПУР определенных и постоянных этапов, фаз их реализа-
ции, а также их закономерной последовательности. Она обозна-
чается понятием процессуального инварианта решений. Далее
эта особенность управленческих решений, в которой проявляет-
ся одна из наиболее общих черт индивидуального выбора - его
временная упорядоченность, будет рассмотрена более подробно.
Пока же отметим, что в качестве основных этапов решения
выделяются следующие его фазы: определение проблемы, форми-
рование представления о задаче выбора, информационная подго-
товка решения, формирование множества альтернатив, оценка
альтернатив, выработка критерия решения, собственно выбор,
конкретизация решения, контроль за его реализацией, коррек-
ция решения.
В-шестых, в процессах ПУР максимально полно проявляется
еще одна важная черта индивидуального выбора - высокая ва-
риативность, изменчивость в зависимости от изменения усло-
вий реализации. Процессы принятия решения вообще выступа-
ют как одно из наиболее <чувствительных> к любым изменени-
ям звеньев организации деятельности. Они являются ведущим'
20.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 361
средством ее стабилизации и адаптации к изменяющимся усло-
виям, к условиям неопределенности. Для управленческой дея-
тельности условия неопределенности наиболее характерны. Это
повышает меру вариативности процессов ПУР, а само свойство
изменчивости решений становится одним из главных условий их
эффективной реализации.
В-седьмых, в процессах ПУР с максимальной отчетливостью
и полнотой проявляется и наиболее общий, фундаментальный
феномен - расхождение нормативного и реального их содер-
жания. Оно возрастает в силу действия дополнительных причин:
1) резкого увеличения объема нормативных предписаний и тре-
бований к процедурам и результатам ПУР, что делает практичес-
ки нереальным их полный учет в ходе решений; 2) связанной с
этим неопределенностью и неоднозначностью, а во многих слу-
чаях - несовместимостью различных нормативных предписа-
ний; 3) частого отсутствия системы нормативных предписаний
вообще или такой степени их обобщенности, которая делает их
непригодными к использованию.
В той же степени, с какой процессы ПУР характеризуются
как индивидуальные, они предстают и в качестве процессов со-
вместного (группового) выбора. Влияние групповых факторов на
процессы ПУР может быть двух основных типов: прямым и
опосредованным. Первый тип характерен для управленческих
решений, которые строятся в коллегиальной форме, т.е. в форме
непосредственного взаимодействия руководителя и подчиненных.
Второй тип свойствен процессам решения, развертывающимся в
индивидуальном плане, т.е. без непосредственных контактов ру-
ководителя с подчиненными, но при обязательном учете им
позиций и мнений подчиненных, групповых факторов в целом.
Главной причиной существования процессов ПУР в коллеги-
альной - групповой форме является то, что она обладает в
целом большими возможностями, большей <мощностью> по
сравнению с индивидуальными. Поэтому она выступает <вынуж-
денным средством> организации процессов выбора в тех ситуа-
циях, в которых мера их сложности превышает индивидуальные
возможности субъекта. Вместе с тем величина прироста потен-
циала группы не связана прямо и непосредственно с числом лиц,
вовлекаемых в процесс решения, хотя, конечно, и зависит от
него. Иначе говоря, увеличение объема группы не приводит к
автоматическому возрастанию ее потенциала в процессах реше-
362
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ния. При этом возникает два основных, <разнонаправленных>
феномена: 1. При положительном в целом влиянии групповых;
факторов имеет место феномен <групповой синергии>, когда
эффективность деятельности группы является более высокой, чем
простая сумма возможностей ее членов. В процессах совместных ;
решений данный феномен обозначается как эффект <когнитив- <
ной супераддитивности^ [32]. 2. При отрицательном влиянии'
групповых факторов результативность совместной деятельности;
является меньшей, чем суммарный результат всех индивидуаль-1
ных деятельностей. Это также находит проявление в процессах,
решения - в эффекте <когнитивной инфрааддитивности>. ^
В психологическом плане наиболее интересно то, что ряд|
важных особенностей коллегиальных управленческих решений!
не только отличается от особенностей индивидуальных решений,!
но противоположен им. Так, очень характерным для коллегиаль-
но вырабатываемых управленческих решений является либо не- \
совпадение, либо даже противоположность индивидуально вы-'
рабатываемых его участниками вариантов решения с общими |
целями всей группы. |
Этой ситуации в принципе не может быть в индивидуальных |
решениях, поскольку они всегда так или иначе содействуют до-'
стижению целей индивида. Субъект может ошибаться, прини-
мая решения, однако он всегда заинтересован в том, чтобы
решение приближало общую цель деятельности. В условиях же|
группы ее цели и цели различных субъектов могут не только не
совпадать, но и быть противоположными. В силу этого возника-
ет своеобразный феномен расхождения индивидуальных реше-
ний с целями совместной деятельности. Его преодоление пред- 1
ставляет одну из основных трудностей и ключевое противоречие;
процесса коллегиальных управленческих решений. Эта особен-.
ность проявляется и в иных многообразных феноменах совмест- \
ных решений. Среди них наиболее значимы следующие: несо-1
впадение и (или) антагонистичность индивидуальных Крите- \
риев выбора в группе;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
конкретизации в решении общей цели деятельности и является
наиболее важным фактором, который должен быть обеспечен в
360
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ У11РАВАЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
результате решения. Например, принятие инновационного ре-
шения о том, следует или нет внедрять новую технику на каком-
либо производственном участке, будет зависеть от доминирую-
щего критерия. Если им является фактор минимизации текущих
затрат, то решение, скорее всего, будет отрицательным. Если же
критерием будет максимизация производительности в будущем,
то решение, скорее всего, окажется положительным. Способы -
это конкретные процедуры, тактики подготовки и принятия
решения. Альтернативами обозначаются любые субъективно
различаемые варианты выхода из проблемной ситуации, незави-
симо от того, сформулированы ли они самим субъектом или
заданы ему извне. Качество управленческих решений определяет-
ся содержанием этих компонентов, зависит от меры их полноты
и адекватности ситуациям выбора. Совокупность указанных
компонентов, а также связи между ними обозначаются поняти-
ем формальной структуры процессов ПУР. Ее наличие является
объективным условием для реализации любого процесса приня-
тия решения. Мера сложности и разнообразия этих компонен-
тов наиболее высока в управленческих решениях, а задача согла-
сования этих компонентов здесь кардинально осложняется.
В-пятых, общей особенностью является и наличие у процес-
сов ПУР определенных и постоянных этапов, фаз их реализа-
ции, а также их закономерной последовательности. Она обозна-
чается понятием процессуального инварианта решений. Далее
эта особенность управленческих решений, в которой проявляет-
ся одна из наиболее общих черт индивидуального выбора - его
временная упорядоченность, будет рассмотрена более подробно.
Пока же отметим, что в качестве основных этапов решения
выделяются следующие его фазы: определение проблемы, форми-
рование представления о задаче выбора, информационная подго-
товка решения, формирование множества альтернатив, оценка
альтернатив, выработка критерия решения, собственно выбор,
конкретизация решения, контроль за его реализацией, коррек-
ция решения.
В-шестых, в процессах ПУР максимально полно проявляется
еще одна важная черта индивидуального выбора - высокая ва-
риативность, изменчивость в зависимости от изменения усло-
вий реализации. Процессы принятия решения вообще выступа-
ют как одно из наиболее <чувствительных> к любым изменени-
ям звеньев организации деятельности. Они являются ведущим'
20.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 361
средством ее стабилизации и адаптации к изменяющимся усло-
виям, к условиям неопределенности. Для управленческой дея-
тельности условия неопределенности наиболее характерны. Это
повышает меру вариативности процессов ПУР, а само свойство
изменчивости решений становится одним из главных условий их
эффективной реализации.
В-седьмых, в процессах ПУР с максимальной отчетливостью
и полнотой проявляется и наиболее общий, фундаментальный
феномен - расхождение нормативного и реального их содер-
жания. Оно возрастает в силу действия дополнительных причин:
1) резкого увеличения объема нормативных предписаний и тре-
бований к процедурам и результатам ПУР, что делает практичес-
ки нереальным их полный учет в ходе решений; 2) связанной с
этим неопределенностью и неоднозначностью, а во многих слу-
чаях - несовместимостью различных нормативных предписа-
ний; 3) частого отсутствия системы нормативных предписаний
вообще или такой степени их обобщенности, которая делает их
непригодными к использованию.
В той же степени, с какой процессы ПУР характеризуются
как индивидуальные, они предстают и в качестве процессов со-
вместного (группового) выбора. Влияние групповых факторов на
процессы ПУР может быть двух основных типов: прямым и
опосредованным. Первый тип характерен для управленческих
решений, которые строятся в коллегиальной форме, т.е. в форме
непосредственного взаимодействия руководителя и подчиненных.
Второй тип свойствен процессам решения, развертывающимся в
индивидуальном плане, т.е. без непосредственных контактов ру-
ководителя с подчиненными, но при обязательном учете им
позиций и мнений подчиненных, групповых факторов в целом.
Главной причиной существования процессов ПУР в коллеги-
альной - групповой форме является то, что она обладает в
целом большими возможностями, большей <мощностью> по
сравнению с индивидуальными. Поэтому она выступает <вынуж-
денным средством> организации процессов выбора в тех ситуа-
циях, в которых мера их сложности превышает индивидуальные
возможности субъекта. Вместе с тем величина прироста потен-
циала группы не связана прямо и непосредственно с числом лиц,
вовлекаемых в процесс решения, хотя, конечно, и зависит от
него. Иначе говоря, увеличение объема группы не приводит к
автоматическому возрастанию ее потенциала в процессах реше-
362
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ния. При этом возникает два основных, <разнонаправленных>
феномена: 1. При положительном в целом влиянии групповых;
факторов имеет место феномен <групповой синергии>, когда
эффективность деятельности группы является более высокой, чем
простая сумма возможностей ее членов. В процессах совместных ;
решений данный феномен обозначается как эффект <когнитив- <
ной супераддитивности^ [32]. 2. При отрицательном влиянии'
групповых факторов результативность совместной деятельности;
является меньшей, чем суммарный результат всех индивидуаль-1
ных деятельностей. Это также находит проявление в процессах,
решения - в эффекте <когнитивной инфрааддитивности>. ^
В психологическом плане наиболее интересно то, что ряд|
важных особенностей коллегиальных управленческих решений!
не только отличается от особенностей индивидуальных решений,!
но противоположен им. Так, очень характерным для коллегиаль-
но вырабатываемых управленческих решений является либо не- \
совпадение, либо даже противоположность индивидуально вы-'
рабатываемых его участниками вариантов решения с общими |
целями всей группы. |
Этой ситуации в принципе не может быть в индивидуальных |
решениях, поскольку они всегда так или иначе содействуют до-'
стижению целей индивида. Субъект может ошибаться, прини-
мая решения, однако он всегда заинтересован в том, чтобы
решение приближало общую цель деятельности. В условиях же|
группы ее цели и цели различных субъектов могут не только не
совпадать, но и быть противоположными. В силу этого возника-
ет своеобразный феномен расхождения индивидуальных реше-
ний с целями совместной деятельности. Его преодоление пред- 1
ставляет одну из основных трудностей и ключевое противоречие;
процесса коллегиальных управленческих решений. Эта особен-.
ность проявляется и в иных многообразных феноменах совмест- \
ных решений. Среди них наиболее значимы следующие: несо-1
впадение и (или) антагонистичность индивидуальных Крите- \
риев выбора в группе;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176