определению приори-
тетов целей; выделению наиболее существенных из них. Во-вто-
541
25.4. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ
рых, это способность к формулировке целей перед подчиненны-
ми, которая обеспечивала бы принятие этих целей ими.
Способность к прогнозированию состоит в умении руководи-
теля <заглянуть в будущее>, предугадать развитие событий и в
резу/дтате такого прогноза строить все управление не по типу
реактивной (пассивной) стратегии, а на основе активно-про-
гностической (<упреждающей>) стратегии. Часто подчеркивает-
ся, что это - важнейшая способность руководителя.
Способность к планированию как своих действий, так и
действий подчиненных, а также организации в целом, являясь
одним из основных условий управленческой деятельности, имеет
синтетическое строение и должна быть понята как эффект кон-
вергенции многих иных способностей - как когнитивных, так
и личностных.
Способность к принятию управленческих решений. Структу-
ра качеств, обеспечивающая ее реализацию, рассмотрена в
гл. 20. Дополнительно следует отметить, что, поскольку сама
функция принятия управленческих решений является основопо-
лагающей для управленческой деятельности, то именно данная
способность обычно также рассматривается как критически
важная для нее. Отличительной ее особенностью является то, что
она практически некомпенсируема со стороны других способ-
ностей. Иными словами, недостаточный уровень ее развития не
может быть восполнен (или восполняем лишь в незначительной
степени) за счет других управленческих способностей.
Коммуникативные способноапи обеспечивают эффективную
реализацию аналогичной управленческой функции, а в психоло-
гическом плане базируются на таких личностных качествах, -как
социабельность, общительность, эмпатичность, экспрессивность,
рефлексивность, а также на сформированности умений межлич-
ностного взаимодействия и организации <коммуникативного
пространства> в управляемой системе.
Мотивирующие способности проявляются в том, что различ-
ные руководители обладают далеко не одинаковыми потенциалами
<ведущего>, увлекающего группу и вдохновляющего на достижение
общих целей. Подобно способности к планированию мотивирую-
щие способности представляют собой интегративные образования,
включающие широкий спектр более частных способностей - от
простого, часто неосознаваемого <заражения> своими замыслами
до способности к развернутому, аргументированному убеждению в
542
ГЛАВА 25. С1 ЮСОВНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
их перспективности. Сюда же относится и степень овладения
руководителем всем арсеналом мотивационных средств воздейст-
вия на подчиненных, знание им особенностей мотивационной
сферы как таковой и способов ее <подключения>.
Способности контроля. С психологической точки зрения их
содержание не исчерпывается адекватной оценкой результатов
деятельности подчиненных и следующими за ней поощрительны-
ми или <карательными> санкциями. Главное в них - это уме-
ние сопоставить результат с индивидуальными возможностями
исполнителя; определить меру реализации им в деятельности
своего истинного потенциала, а также выбрать наиболее прием-
лемый именно для его индивидуальности способ контроля и
поощрения. Это - способность использовать контроль не как
самоцель, а как средство для повышения эффективности индиви-
дуальной деятельности подчиненных, а в итоге - всего органи-
зационного функционирования.
Наконец, необходимо отметить и еще две - также интегра-
тивные способности, хотя и не имеющие четкого определения,
но крайне важные с практической точки зрения и рассматривае-
мые обычно как вполне самостоятельные. Первая лежит в осно-
ве реализации кадровых функций управления и обычно - мета-
форически - обозначается как <способность разбираться в
людях>, способность подбирать кадры. Вторая обеспечивает эф-
фективную реализацию системы производственно-технологичес-
ких функций управления и обозначается чаще всего понятием
профессиональной компетентности руководителя.
25.5. Общие и специальные способности
в управленческой деятельности
Третья категория управленческих способностей, в отличие от пер-
вых двух, выделяется не по функционально-деятельностному, а по
структурно-психологическому критерию. Она отражает принятое в
психологии разделение способностей на общие и спеи/иальные. При
этом необходимо учитывать, что понятие специальных способнос-
тей рассматривается в двух планах. Традиционно под ними пони-
мается способность к какому-либо виду деятельности (тогда как
общие - это способности, необходимые для многих или для всех
видов деятельности). Однако специальные способности соотносят-
543
25.5. ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ся также и с индивидуальной мерой оформированности отдель-
ных <психических деятельностей>, т.е. с мерой развития основ-
ных психических прог^ессов. В этом случае принято говорить,
например, о мнемических, мыслительных, перцептивных способ-
ностдх.
К числу общих способностей, значимо влияющих на успеш-
ность управленческой деятельности, должны быть отнесены про-
анализированные в соответствующих разделах интеллект, креа-
тивность, обучаемость, рефлексивность, активность, саморегуля-
ция. Все присущие им закономерности влияния на управленческую
деятельность одновременно дают и характеристику интеллекта,
креативности, рефлексивности и др. как общих способностей
руководителя. Одной из наиболее интересных особенностей вли-
яния общих способностей на управленческую деятельность явля-
ется специфическая - криволинейная зависимость ее эффектив-
ности от меры развития этих способностей [33]. В отношении
интеллекта, рефлексивности и креативности, как было показано,
этот факт является экспериментально доказанным. В плане спо-
собности к обучаемости данные пока не получены. Вместе с тем
и здесь ситуация должна быть аналогичной. Слишком слабая
обучаемость по вполне понятным причинам является негатив-
ным фактором управленческой деятельности. Однако и слишком
высокая обучаемость, по-видимому, не будет благоприятствовать
эффективности управления. Во-первых, в связи с ней будут уси-
ливаться репродуктивные, т.е. основанные на стремлении к обо-
гащению профессионального опыта и его использования страте-
гии управленческой деятельности. Они хотя и обеспечивают ее
высокую надежность, но в отличие от продуктивного стиля уп-
равления не дают максимальных результатов. Во-вторых, слиш-
ком высокая обучаемость является, как показано, предпосылкой
для склонности к <постоянному экспериментированию>, стрем-
лению немедленно апробировать то, чему научился. Это повыша-
ет рискованность деятельности и снижает ее качественные пока-
затели.
В отличие от общих способностей, специальные способности
связаны с успешностью управленческой деятельности прямой за-
висимостью. Чем выше уровень их развития, тем выше и пока-
затели эффективности деятельности (конечно, при прочих рав-
ных условиях). Так, например, связь уровня развития мнемичес-
ких процессов с параметрами управленческой деятельности, без-
544
ГЛАВА 25.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
тетов целей; выделению наиболее существенных из них. Во-вто-
541
25.4. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ
рых, это способность к формулировке целей перед подчиненны-
ми, которая обеспечивала бы принятие этих целей ими.
Способность к прогнозированию состоит в умении руководи-
теля <заглянуть в будущее>, предугадать развитие событий и в
резу/дтате такого прогноза строить все управление не по типу
реактивной (пассивной) стратегии, а на основе активно-про-
гностической (<упреждающей>) стратегии. Часто подчеркивает-
ся, что это - важнейшая способность руководителя.
Способность к планированию как своих действий, так и
действий подчиненных, а также организации в целом, являясь
одним из основных условий управленческой деятельности, имеет
синтетическое строение и должна быть понята как эффект кон-
вергенции многих иных способностей - как когнитивных, так
и личностных.
Способность к принятию управленческих решений. Структу-
ра качеств, обеспечивающая ее реализацию, рассмотрена в
гл. 20. Дополнительно следует отметить, что, поскольку сама
функция принятия управленческих решений является основопо-
лагающей для управленческой деятельности, то именно данная
способность обычно также рассматривается как критически
важная для нее. Отличительной ее особенностью является то, что
она практически некомпенсируема со стороны других способ-
ностей. Иными словами, недостаточный уровень ее развития не
может быть восполнен (или восполняем лишь в незначительной
степени) за счет других управленческих способностей.
Коммуникативные способноапи обеспечивают эффективную
реализацию аналогичной управленческой функции, а в психоло-
гическом плане базируются на таких личностных качествах, -как
социабельность, общительность, эмпатичность, экспрессивность,
рефлексивность, а также на сформированности умений межлич-
ностного взаимодействия и организации <коммуникативного
пространства> в управляемой системе.
Мотивирующие способности проявляются в том, что различ-
ные руководители обладают далеко не одинаковыми потенциалами
<ведущего>, увлекающего группу и вдохновляющего на достижение
общих целей. Подобно способности к планированию мотивирую-
щие способности представляют собой интегративные образования,
включающие широкий спектр более частных способностей - от
простого, часто неосознаваемого <заражения> своими замыслами
до способности к развернутому, аргументированному убеждению в
542
ГЛАВА 25. С1 ЮСОВНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
их перспективности. Сюда же относится и степень овладения
руководителем всем арсеналом мотивационных средств воздейст-
вия на подчиненных, знание им особенностей мотивационной
сферы как таковой и способов ее <подключения>.
Способности контроля. С психологической точки зрения их
содержание не исчерпывается адекватной оценкой результатов
деятельности подчиненных и следующими за ней поощрительны-
ми или <карательными> санкциями. Главное в них - это уме-
ние сопоставить результат с индивидуальными возможностями
исполнителя; определить меру реализации им в деятельности
своего истинного потенциала, а также выбрать наиболее прием-
лемый именно для его индивидуальности способ контроля и
поощрения. Это - способность использовать контроль не как
самоцель, а как средство для повышения эффективности индиви-
дуальной деятельности подчиненных, а в итоге - всего органи-
зационного функционирования.
Наконец, необходимо отметить и еще две - также интегра-
тивные способности, хотя и не имеющие четкого определения,
но крайне важные с практической точки зрения и рассматривае-
мые обычно как вполне самостоятельные. Первая лежит в осно-
ве реализации кадровых функций управления и обычно - мета-
форически - обозначается как <способность разбираться в
людях>, способность подбирать кадры. Вторая обеспечивает эф-
фективную реализацию системы производственно-технологичес-
ких функций управления и обозначается чаще всего понятием
профессиональной компетентности руководителя.
25.5. Общие и специальные способности
в управленческой деятельности
Третья категория управленческих способностей, в отличие от пер-
вых двух, выделяется не по функционально-деятельностному, а по
структурно-психологическому критерию. Она отражает принятое в
психологии разделение способностей на общие и спеи/иальные. При
этом необходимо учитывать, что понятие специальных способнос-
тей рассматривается в двух планах. Традиционно под ними пони-
мается способность к какому-либо виду деятельности (тогда как
общие - это способности, необходимые для многих или для всех
видов деятельности). Однако специальные способности соотносят-
543
25.5. ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ся также и с индивидуальной мерой оформированности отдель-
ных <психических деятельностей>, т.е. с мерой развития основ-
ных психических прог^ессов. В этом случае принято говорить,
например, о мнемических, мыслительных, перцептивных способ-
ностдх.
К числу общих способностей, значимо влияющих на успеш-
ность управленческой деятельности, должны быть отнесены про-
анализированные в соответствующих разделах интеллект, креа-
тивность, обучаемость, рефлексивность, активность, саморегуля-
ция. Все присущие им закономерности влияния на управленческую
деятельность одновременно дают и характеристику интеллекта,
креативности, рефлексивности и др. как общих способностей
руководителя. Одной из наиболее интересных особенностей вли-
яния общих способностей на управленческую деятельность явля-
ется специфическая - криволинейная зависимость ее эффектив-
ности от меры развития этих способностей [33]. В отношении
интеллекта, рефлексивности и креативности, как было показано,
этот факт является экспериментально доказанным. В плане спо-
собности к обучаемости данные пока не получены. Вместе с тем
и здесь ситуация должна быть аналогичной. Слишком слабая
обучаемость по вполне понятным причинам является негатив-
ным фактором управленческой деятельности. Однако и слишком
высокая обучаемость, по-видимому, не будет благоприятствовать
эффективности управления. Во-первых, в связи с ней будут уси-
ливаться репродуктивные, т.е. основанные на стремлении к обо-
гащению профессионального опыта и его использования страте-
гии управленческой деятельности. Они хотя и обеспечивают ее
высокую надежность, но в отличие от продуктивного стиля уп-
равления не дают максимальных результатов. Во-вторых, слиш-
ком высокая обучаемость является, как показано, предпосылкой
для склонности к <постоянному экспериментированию>, стрем-
лению немедленно апробировать то, чему научился. Это повыша-
ет рискованность деятельности и снижает ее качественные пока-
затели.
В отличие от общих способностей, специальные способности
связаны с успешностью управленческой деятельности прямой за-
висимостью. Чем выше уровень их развития, тем выше и пока-
затели эффективности деятельности (конечно, при прочих рав-
ных условиях). Так, например, связь уровня развития мнемичес-
ких процессов с параметрами управленческой деятельности, без-
544
ГЛАВА 25.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176