Осу-
ществление аудита производится с помощью подробного перечня во- <
просов, позволяющих получить необходимый материал для дальнейще- д
го анализа положения дел в организации.
В заключение отметим, что в данной главе представлена пре-
имущественно нормативная, т.е. общеорганизационная характе-|
ристика функции целеполагания, а также ряда ее психологичес-
ких аспектов. Вместе с тем следует иметь в виду, что одной из
Понятие децентрализации рассматривается в гл. 3.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
97
главных и интереснейших особенностей управленческой дея-
тельности является то, что большинство ее функций имеют
прямые аналогии в структуре психики субъекта. Например,
существует самостоятельный психический процесс целеобразо-
ван1Д (см. гл. 4). То же относится и к другим функциям:
прогнозированию, планированию, принятию решения, контро-
лю и т.п. В психологии существуют процессы с аналогичными
названиями. Все эти процессы объединяются, как будет показа-
но в гл. 19, понятием регулятивных психических процессов. Они
являются психологическими механизмами реализации соответст-
вующих им управленческих функций.
Глава 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
5.1. Определение функции прогнозирования
<Руководить - значит предвидеть> - этим известным выражен
нием можно кратко охарактеризовать роль прогнозирования в|
управленческой деятельности и в функционировании организа-|
ций в целом. Эту же мысль неоднократно высказывал и осново-г
положник <классической> школы административного управления!
А. Файоль, называя <предвидение (ргеуоуапсе) сущностью уп-
равления>. Это - способность <смотреть вперед>, выходить за
пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соот-
ветствующие подготовительные меры.
Действительно, важность прогнозирования в управленческой
деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из ос-
новных и наиболее специфических прерогатив и функций руко-
водителя. В теории управления существует два основных подхода
к трактовке функции прогнозирования: она либо выделяется как
самостоятельная, либо рассматривается в качестве одного из ос-
новных этапов реализации другой управленческий функции -
планирования. Первая трактовка более адекватна. Дело в том,
что и по своей роли в управлении, и по своеобразию содержа-
ния, и по наличию особых форм и методов реализации прогно-
зирование очень специфично, играет важную самостоятельную
роль в управлении. Оно должно быть поэтому понято в качестве
одной из важнейших его функций. Прогнозирование максималь-
но значимо и развертывается наиболее интенсивно при опреде-
лении целей организации и в особенности при переходе от цели
к этапу разработки планов деятельности организации. Тем
самым оно выполняет роль связующего звена, своеобразного
<мостка> между функциями целеобразования и планирования.
Смысл функции прогнозирования в управленческой деятель-
ности состоит в том, что оно является решающим фактором
5.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ 1 ТОГНОЗИГОВАНИЯ
99
перехода от стратегии <пассивного реагирования> на изменяю-
щиеся внешние условия к стратегии <активного упреждения>
этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее -
к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Прогно-
зигование выступает основным средством трансформации пас-
сивной стратегии управления в активную, способом замены <те-
рапевтического> управления <профилактическим>. Прогнозиро-
вание в управлении и необходимость его совершенствования
приобрели еще большую актуальность в связи с получившей в
последние десятилетия широкое распространение ситуационной
методологией (см. гл. 1). Центральная идея ситуационизма -
положение о том, что любая организация - это открытая сис-
тема, которая приспосабливается к своей многообразной внеш-
ней и внутренней среде; главные причины того, что происходит
внутри организации, лежат вне ее. Поэтому решающими для
эффективного управления являются такие понятия, как адапта-
ция и внешняя среда. В свою очередь, сама адаптация может
быть двух основных типов: ситуативная адаптация при измене-
нии условий внешней среды и перспективная (упреждающая)
адаптация, базирующаяся на обнаружении и заблаговременном
учете тенденций изменения внешней среды. В этом случае уп-
равление во все большей мере строится по типу так называемого
опережающего управления - ргоасйуе тапа^етеп^. Доказано,
что оно существенно более эффективно, что и ставит проблему
прогнозирования как одну из главных в ситуационной методоло-
гии, а следовательно, во всей современной теории и практике
управления.
В связи с этим для раскрытия содержания функции прогно-
зирования необходимо обратиться к понятию внешней среды
организации. Именно она представляет собой основной объект
прогнозирования, а ее принципиальная изменчивость есть глав-
ная причина существования этой функции в целом1. Чтобы вы-
жить и успешно развиваться, организация должна уметь приспо-
сабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою
очередь, необходимо их также и прогнозировать2.
' Хотя прогнозирование может быть внутриорганизационным, все же прогнози-
рование изменений внешней среды является ключевым. <Внешнее окружение органи-
заций все больше становится источником проблем для современных руководителей>
[58].
2 В связи с этим имеет хождение термин <организационный дарвинизм>.
7*
100
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Внешняя среда как источник изменений и как объект прог
зирования имеет два компонента - среда прямого и среда косвен-Ц
ного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы^
которые непосредственно влияют на деятельность Организации и^
испытывают на себе такое же прямое влияние ее деятельности. К
ним относятся трудовые ресурсы, поставщики, законы, деятель-
ность учреждений государственного регулирования, потребители,
конкуренты. Среда косвенного воздействия состоит из факторов,
которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на
деятельность организации, но все же опосредованно сказываются
на ней (причем достаточно сильно, а порой - и определяющим;
образом). Это - факторы состояния экономики, научно-техни-
ческих достижений, социокультурные и политические факторы,
международные события и др. (рис. 11).
Рис. 11. Структура внешней среды организации
5.г ОСНОВНЫЕ виды и типы ПРОГНОЗИРОВАНИЯ в УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
101
Трудности прогнозирования в среде, включающей большое
число факторов (также очень сложных самих по себе), резко
возрастают в связи с тем, что они не изолированы друг от друга,
а тесно взаимосвязаны и взаимопереплетены. Это дает в итоге
ряд обобщающих характеристик внешней среды прогнозирова-
ния - взаимосвязанность, подвижность, сложность и неопреде-
ленность.
Ъзаимосвязанностл факторов внешней среды - это уровень
1 силы, с которой изменение одного фактора воздействует на дру-
гие факторы.
Сложность внешней среды - это количество факторов, на
которые организация обязана реагировать, а также уровень ва-
риативности и комплексности каждого фактора.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
ществление аудита производится с помощью подробного перечня во- <
просов, позволяющих получить необходимый материал для дальнейще- д
го анализа положения дел в организации.
В заключение отметим, что в данной главе представлена пре-
имущественно нормативная, т.е. общеорганизационная характе-|
ристика функции целеполагания, а также ряда ее психологичес-
ких аспектов. Вместе с тем следует иметь в виду, что одной из
Понятие децентрализации рассматривается в гл. 3.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
97
главных и интереснейших особенностей управленческой дея-
тельности является то, что большинство ее функций имеют
прямые аналогии в структуре психики субъекта. Например,
существует самостоятельный психический процесс целеобразо-
ван1Д (см. гл. 4). То же относится и к другим функциям:
прогнозированию, планированию, принятию решения, контро-
лю и т.п. В психологии существуют процессы с аналогичными
названиями. Все эти процессы объединяются, как будет показа-
но в гл. 19, понятием регулятивных психических процессов. Они
являются психологическими механизмами реализации соответст-
вующих им управленческих функций.
Глава 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
5.1. Определение функции прогнозирования
<Руководить - значит предвидеть> - этим известным выражен
нием можно кратко охарактеризовать роль прогнозирования в|
управленческой деятельности и в функционировании организа-|
ций в целом. Эту же мысль неоднократно высказывал и осново-г
положник <классической> школы административного управления!
А. Файоль, называя <предвидение (ргеуоуапсе) сущностью уп-
равления>. Это - способность <смотреть вперед>, выходить за
пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соот-
ветствующие подготовительные меры.
Действительно, важность прогнозирования в управленческой
деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из ос-
новных и наиболее специфических прерогатив и функций руко-
водителя. В теории управления существует два основных подхода
к трактовке функции прогнозирования: она либо выделяется как
самостоятельная, либо рассматривается в качестве одного из ос-
новных этапов реализации другой управленческий функции -
планирования. Первая трактовка более адекватна. Дело в том,
что и по своей роли в управлении, и по своеобразию содержа-
ния, и по наличию особых форм и методов реализации прогно-
зирование очень специфично, играет важную самостоятельную
роль в управлении. Оно должно быть поэтому понято в качестве
одной из важнейших его функций. Прогнозирование максималь-
но значимо и развертывается наиболее интенсивно при опреде-
лении целей организации и в особенности при переходе от цели
к этапу разработки планов деятельности организации. Тем
самым оно выполняет роль связующего звена, своеобразного
<мостка> между функциями целеобразования и планирования.
Смысл функции прогнозирования в управленческой деятель-
ности состоит в том, что оно является решающим фактором
5.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ 1 ТОГНОЗИГОВАНИЯ
99
перехода от стратегии <пассивного реагирования> на изменяю-
щиеся внешние условия к стратегии <активного упреждения>
этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее -
к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Прогно-
зигование выступает основным средством трансформации пас-
сивной стратегии управления в активную, способом замены <те-
рапевтического> управления <профилактическим>. Прогнозиро-
вание в управлении и необходимость его совершенствования
приобрели еще большую актуальность в связи с получившей в
последние десятилетия широкое распространение ситуационной
методологией (см. гл. 1). Центральная идея ситуационизма -
положение о том, что любая организация - это открытая сис-
тема, которая приспосабливается к своей многообразной внеш-
ней и внутренней среде; главные причины того, что происходит
внутри организации, лежат вне ее. Поэтому решающими для
эффективного управления являются такие понятия, как адапта-
ция и внешняя среда. В свою очередь, сама адаптация может
быть двух основных типов: ситуативная адаптация при измене-
нии условий внешней среды и перспективная (упреждающая)
адаптация, базирующаяся на обнаружении и заблаговременном
учете тенденций изменения внешней среды. В этом случае уп-
равление во все большей мере строится по типу так называемого
опережающего управления - ргоасйуе тапа^етеп^. Доказано,
что оно существенно более эффективно, что и ставит проблему
прогнозирования как одну из главных в ситуационной методоло-
гии, а следовательно, во всей современной теории и практике
управления.
В связи с этим для раскрытия содержания функции прогно-
зирования необходимо обратиться к понятию внешней среды
организации. Именно она представляет собой основной объект
прогнозирования, а ее принципиальная изменчивость есть глав-
ная причина существования этой функции в целом1. Чтобы вы-
жить и успешно развиваться, организация должна уметь приспо-
сабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою
очередь, необходимо их также и прогнозировать2.
' Хотя прогнозирование может быть внутриорганизационным, все же прогнози-
рование изменений внешней среды является ключевым. <Внешнее окружение органи-
заций все больше становится источником проблем для современных руководителей>
[58].
2 В связи с этим имеет хождение термин <организационный дарвинизм>.
7*
100
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Внешняя среда как источник изменений и как объект прог
зирования имеет два компонента - среда прямого и среда косвен-Ц
ного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы^
которые непосредственно влияют на деятельность Организации и^
испытывают на себе такое же прямое влияние ее деятельности. К
ним относятся трудовые ресурсы, поставщики, законы, деятель-
ность учреждений государственного регулирования, потребители,
конкуренты. Среда косвенного воздействия состоит из факторов,
которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на
деятельность организации, но все же опосредованно сказываются
на ней (причем достаточно сильно, а порой - и определяющим;
образом). Это - факторы состояния экономики, научно-техни-
ческих достижений, социокультурные и политические факторы,
международные события и др. (рис. 11).
Рис. 11. Структура внешней среды организации
5.г ОСНОВНЫЕ виды и типы ПРОГНОЗИРОВАНИЯ в УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
101
Трудности прогнозирования в среде, включающей большое
число факторов (также очень сложных самих по себе), резко
возрастают в связи с тем, что они не изолированы друг от друга,
а тесно взаимосвязаны и взаимопереплетены. Это дает в итоге
ряд обобщающих характеристик внешней среды прогнозирова-
ния - взаимосвязанность, подвижность, сложность и неопреде-
ленность.
Ъзаимосвязанностл факторов внешней среды - это уровень
1 силы, с которой изменение одного фактора воздействует на дру-
гие факторы.
Сложность внешней среды - это количество факторов, на
которые организация обязана реагировать, а также уровень ва-
риативности и комплексности каждого фактора.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176