Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менед-
жер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников,
493
23.3. [ЮНЯТИЕ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ
проявляя заботу о более молодых работниках, стремится к бла-
гополучию всей организации, демонстрируя искусство управле-
ния (после 50 лет и до выхода на пенсию - см. рис. 31).
Рис. 31. Основные стадии профессиональной карьеры
Перестроечные и даже кризисные моменты карьерового про-
движения будут протекать менее болезненно, если на высоком
уровне будет поддерживаться мотивация деятельности. И здесь
необходимо указать на существующие рекомендации по поддер-
жанию высокой мотивации в ходе профессиональной карье-
ры - методы самомотивирования. Некоторые из них состоят
в следующем [по 40].
Стремитесь к. целям, но живите сегодняшним днем. Какие бы
большие и далекие цели не ставил перед собой человек, ему не следует
забывать и о сегодняшнем дне, поскольку <настоящая жизнь всегда
присутствует только здесь сейчас>.
Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к
жизни. Чем в большей степени человек ощущает себя причиной своего
поведения, чем более он самодетерминирован и чем выше его субъек-
тивные инвестиции в деятельность, тем выше мотивированность и
удовлетворенность. Все это, конечно, сопряжено и с принятием на себя
ответственности за свое поведение, деятельность. Это, однако, лишь та
необходимая плата, которую приходится отдавать за поддержание мо-
тивации, за удовлетворенность от деятельности, от своей роли в ней.
Иного пути, согласно теории мотивации, просто не существует.
Помните: организации и люди развиваются с помощью кризисов.
Следует учитывать и вырабатывать к этому соответствующее отноше-
494
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ние, что кризис - это не конец, а этап, необходимый атрибут карье-
ры; он не только может, но и должен быть преодолен; но из него
следует извлекать уроки. Сам кризис, следовательно, - это средство
личностного роста, средство качественных трансформаций мотивации и
придания ей все более зрелых форм. Л. Якокка пишет в связи с этим:
<В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья
рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в
таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и
крепко ее встряхнуть> [112]. Смириться с этими трудностями - па-
губно: наоборот, попытаться найти новые решения старых проблем -
значит спасти свою мотивацию и самого себя как личность.
Помните: мотивация к работе - лишь часть мотивации к жизни.
Одна-единственная <мотивационная линия> личности, замыкающаяся
исключительно на профессиональной сфере, - очень рискованная уста-
новка. Если она терпит крах (в том числе и не по вине самого
человека), наступает <мотивационный вакуум>, приводящий к тяже-
лым последствиям типа утраты смысла жизни, личностных драм. Эта
установка характерна для так называемых трудоголиков и нередко
проявляется в <неврозе выходного дня> (В. франкл): <Воскресенье в
любом большом городе - самый грустный день недели. Именно в
воскресенье приостанавливается темп рабочей недели, ...проявляется
вся скудость смысла повседневной жизни; ...когда в бешеной гонке
наступает суточная пауза, вся бесцельность, бесполезность существова-
ния вновь встают во весь рост> [141]. Как отмечает в связи с этим
известный отечественный психолог А.Н. Леонтаев, <...даже -ири нали-
чии у человека отчетливой ведущей линии жизни она не может оста-
ваться единственной... Мотивационная сфера личности всегда является
многовершинной> [49]. Соответственно, поддержание <многовершин-
ности>, разнофокусности мотивации является средством самомотиви-
роваяия, средством профилактики развития мотивационных кризисов
карьеры.
Глава 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
Высокая мотивированностъ исполнителей является одним из основ-
ных условий эффективной работы организаций. Ее обеспечение
выступает поэтому важнейшей функцией управления. Лишь в том
случае, когда управленческие воздействия <сверху> будут подкреп-
лены необходимой активностью исполнителей <снизу> в форме
мотивированной деятельности, само руководство организацией и ее
работа будут эффективными. Однако несмотря на огромную важ-
ность задачи обеспечения мотивации, только этого недостаточно
для эффективного и стабильного функционирования организаций.
Дело в том, что она может решаться с разной степенью успешнос-
ти и полноты, а обеспечиваемая мотивация <снизу> не всегда
может быть создана на должном уровне. В силу этого объективно
возникает необходимость в таком средстве - регуляторе управлен-
ческой деятельности, которое имело бы характер не побуждения, а
принуждения; основывалось бы не на мотивации, а на долженство-
вании. Без этого управленческая деятельность просто окажется
невозможной; она не будет обладать необходимыми средствами,
которые бы не только побуждали, но и заставляли реализовывать
волю руководителя, его организационные воздействия.
В связи со сказанным возникает необходимость обратиться к
феномену власти - но не в абстрактном и широком ее понима-
нии, а как к одному из наиболее мощных конкретных средств
регуляции совместной деятельности. Власть - это основа всех
управленческих воздействий <сверху>; она взаимодействует с мо-
тивированием деятельности подчиненных. Через взаимодействие
этих встречных и взаимодополняющих процессов организация
функционирует и развивается. Понятие власти, в свою очередь,
тесно связано с -понятиями руководства и лидерства, с их типа-
ми, а также с отношениями между ними.
496
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДГЯТЕЛЬНОСТИ
24.1. Формальные и неформальные организации.
Руководство и лидерство
Для того чтобы лучше понять суть явлений власти, руководства
и лидерства в целом, а также выявить особенности отношений
между ними, вначале следует обратиться к понятию типа
организации. Все организации и группы могут быть разделены
на два основных типа - формальные и неформальные.
В гл. 3 была дана характеристика основных способов постро-
ения формальных организаций. Любая формальная организа-
ция и группа - это институционально устанавливаемая об-
щность людей, объединенных для достижения какой-либо
цели. Неформальные группы образуются в результате институ-
ционально нерегламентированной, спонтанной активности
людей, вступающих между собой в регулярные взаимодейст-
вия. формальные группы - это группы, созданные по воле
руководства, а неформальные - продукт стихийного взаимо-
действия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности.
Формальная организация создается по заранее выработанному
плану. Неформальная организация является своеобразной ре-
акцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные по-
требности, в частности, потребности в общении, в защите, в
поддержке и т.п. Основными причинами образования нефор-
мальных групп являются следующие факторы.
Потребность в социальной принадлежности. Потребность в
принадлежности к какой-либо социальной общности является
одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей
человека.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176